Herzlich willkommen zu einer neuen Episode des p-hoch-3-Podcasts. Ich freue mich heute ganz besonders auf ein Gespräch mit einer Frau, die in vielerlei Hinsicht Brücken baut. Zwischen Zahlen und Menschen, zwischen Strategie und gelebter Kultur, zwischen Büro und Berg. Mein Gast ist Daniela Egger. Sie ist kaufmännische Leiterin und Head of People and Culture in einer Unternehmensgruppe mit mehreren Gesellschaften. Sie verantwortet dabei nicht nur Finance, HR, IT und Compliance, sondern begleitet auch Unternehmensnachfolgen, Change- und Transformationsprozesse. Daniela ist außerdem systemischer Coach, Heilpraktikerin, Bergführerin und Sennerin. Und in all diesen Rollen zieht sich ein roter Faden durch. Werteorientierung, Klarheit und ein tiefer Respekt vor Menschen und vor der Natur. Und genau darüber wollen wir heute sprechen. Wie gelingt es, Führung ohne ein Hochglanzleitbild, sondern mit echter Haltung zu leben? Wie lassen sich Finanzen und Kultur, Unternehmenskultur in Einklang bringen? Und was können wir aus Natur, Bergen und Albenwirtschaft über Nachhaltigkeit und Führung lernen? Hallo und herzlich willkommen, liebe Daniela. Ich freue mich unfassbar, dass du dir zwischen all diesen Aufgaben und Rollen die Zeit für deinen Besuch in meinem Podcast genommen hast. Hallo, liebe Claudia. Und ich fühle mich geehrt und freue mich sehr über die Einladung. Vielen Dank. Ja, ich stelle ja am Anfang immer so eine kleine Einstiegsfrage als Überraschung. Und ich habe lange überlegt, was ich dich fragen soll, weil du ja, wie man eben schon gehört hat, sehr vielseitig unterwegs bist. Und mir ist Folgendes eingefallen. Ich bin gespannt, was du sagen wirst. Wenn deine Kühe auf der Alm dir Feedback zu deinem Führungsstil geben könnten, was würden sie dir spiegeln? Sie hat unseren Stier gut im Griff. Wir kommen alle eigenständig zum Melken. Und sie ist sehr konsequent, denn wenn die Kälbchen nicht rein wollen, dann sage ich, gut, dann frisst euch der Wolf und ich lasse sie draußen. Die kommen dann schon irgendwann. Also auch da dieses, glaube ich, Klarheit und Haltung würden sie mir spiegeln. Ja, ich habe mir fast sowas gedacht, weil wir kennen uns ja, das muss man vielleicht zur Erklärung sagen, wir kennen uns ja nur in Anführungsstrichen über LinkedIn. Darüber sind wir, glaube ich, gegenseitig aufeinander aufmerksam geworden und hatten so das Gefühl, dass wir irgendwie so einen gemeinsamen Draht haben. Und ich finde, das spiegelt sich alles auch in deinen ganzen Postings, die du so zu den verschiedenen Bereichen deines Lebens halt eben auch veröffentlichst. Genau diese Klarheit, diese Konsequenz und diese Haltung. Und ich stelle fest, du bist genau so, wie man dich liest und wie man dich eben auch so virtuell erlebt. Das ist ein wunderbares Kompliment, weil es wäre ja schlimm, wenn es anders wäre, oder? Ja, finde ich auch. Und was mich immer erstaunt ist, manche Leute sagen ja, ja, und wenn man die Leute dann in echt kennenlernt, also wenn man sie vorher nur virtuell kannte, dann gibt es da immer so eine große Überraschung. Das habe ich persönlich, ehrlich gesagt, eigentlich noch gar nicht erlebt, weil alle Menschen, die ich bislang über LinkedIn kennengelernt und dann auch im echten Leben kennengelernt habe, habe ich gedacht, ja, als ob man sich ewig kennt. Und zeigt aber eigentlich nur, dass ich wahrscheinlich mit Menschen vernetzt bin, die eben wirklich auch authentisch sind. Weil ich bekomme das auch immer gespiegelt. Und du jetzt als Beispiel, ich finde, das ist auch wieder genau so ein Beispiel. Wenn man sich zeigt, wie man ist, dann ist man überall mehr oder weniger gleich. Also verhält sich ähnlich und ist auch spürbar. Das ist ja auch sehr, sehr wichtig. Es wäre ja schlimm, wenn ich im Job andere Werte hätte wie privat, als Führungskraft. Da wäre ich nicht authentisch, da wäre ich nicht glaubwürdig, wenn ich mich da verstellen müsste. Ja, ich teile diese Haltung, beobachte aber in Unternehmen häufig was ganz anderes. Ich weiß nicht, wie geht dir das, wenn du so in andere Unternehmen guckst oder so in deinem Umfeld? Also wir sprechen alle von Diversität und wir lassen den Menschen so sein, wie er ist. Das ist aber selten der Fall. Also ich sage immer, ich möchte keine Fachidioten um mich haben. Das ist nicht ganz uneigennützig. Ich kann in Urlaub gehen, in aller Ruhe, denn das Team kann das und hat es im Griff. Das bedeutet aber eine andere Form von Führung. Ich muss loslassen wollen und können, ja. Authentisch sein heißt aber nicht, dass ich mal sage, naja, ich bin halt so und ecke an. Das höre ich auch häufig. Das ist häufig der Fall, dass jemand aneckt. Ich habe einen wunderbaren Kollegen gehabt und der hat gesagt, mich kennt ja jeder und dann holt er immer mal und bläht im Gewerblichen. Und das hat ihm aber geschadet. Warum? Weil da leidet die Autorität. Und mit leichten Coaching, dass ich gesagt habe, du dann mach es bei mir, dann reden wir drüber. Kam er irgendwann und hat gesagt, du hast recht, weniger schimpfen. Also nicht alles darf man durchgehen lassen. Also es muss immer wertschätzend sein, respektvoll und nach vorne. Nur maulen, da bin ich die Erste, die sagt, naja, dann bitte woanders hin. Das habe ich allerdings sehr selten. Aber dieses Seinlassen ist mir sehr wichtig, weil wenn ich jemanden nur in eine Schiene bringe, dann vergebe ich Ressourcen. In der IT, das weißt du selbst, habe ich Nachtvögel, sage ich immer. Die wollen nachts arbeiten. Ich bin nachts müde, ich bin der frühe Vogel. Und das geht sich sehr gut auch im Schichtsystem aus. Frauen lieben die Nachtschicht aufgrund der Zuschläge. Die sind richtig heiß dran. Im Handel, die lieben Sonntagsöffnungszeiten. Ja, zum Beispiel wegen Familie. Also man kann auch ein System um die Menschen bauen. Und ich habe immer wieder, wir sind so divers. Ja, wir sind divers, aber bitte jeder soll reinkommen. Hunde sind verboten, na bitte keine Mütter. Na der ist nur zu dick, der ist tätowiert, Freika, um Gottes Willen, der ist tätowiert, das geht ja gar nicht. Und das höre ich oft. Das heißt, wir haben es auf dem Papier, wir haben es aber nicht in den Köpfen. Und mir ist es egal, wie jemand aussieht. Also ich habe wirklich Damen mit Kopftuch, ich habe alleinerziehende Väter, es ist mir egal. Weil das Innerliche zählt und die Leistung, was ich dafür bekomme. Und dann ist der Kollege automatisch zufrieden, wenn er so sein darf. Ja, und er kann natürlich auf die Art und Weise, ich finde das spannend, dass du das sagst, dass ihr eben versucht, auch bestimmte Dinge um, das sind ja so die Herausforderungen oder das Leben, um das Leben der Menschen drumherum zu bauen, also oft auch das so hinzubekommen, dass man das gut miteinander vereinbaren kann, gerade was du gerade gesagt hast mit Nachtschicht oder Sonntagsarbeit oder aber eben, wenn jemand eben eher am Nachmittag oder gegen Abend kreativ ist und nicht unbedingt morgens um sieben oder irgendwie so etwas, das zu berücksichtigen. Geht das bei euch immer so ganz ohne Schwierigkeiten und Reibereien? Bei mir im Unternehmen ja. In Firmen, die ich neu übernehme oder in Mandaten, in Entsendungen, da sehe ich Reibereien, da sehe ich auch Mobbing, da sehe ich auch toxische Führung, toxisches Miteinander. Ja, bei mir achte ich sehr darauf, nah zu führen und mein Credo ist, bei uns wird gesprochen, es schwelt nichts. Aber auch das ist ein anderer Anspruch an Führung. Ich erlebe es immer wieder, dass Firmen, die eigentlich florieren müssten, laut Kennzahlen, dahindümpeln. Warum? Weil man intern nur beschäftigt ist, am ganzen Tag Probleme zu lösen oder Konflikte unter den Teppich zu kehren. Ach, schlimmer, Claudia. Man sagt, naja, der ist 20 Jahre dabei, der ist loyal, den können wir nicht entlassen. Dieser loyale Kollege führt aber zur massenhaften Kündigung von neuen Kollegen. Das höre ich wirklich sehr, sehr häufig. Genau diesen Ausdruck, naja, die ist aber so lange dabei, die ist loyal. Ja, wir reden jetzt mit ihr. Nein, da muss man ganz deutlich sprechen. Und wenn es nicht sich verbessert, dann auch klare Kante zeigen und ein Ende herbeiführen. Ja, also das sage ich sehr häufig. Ja, wie gehst du vor? Also gerade wenn du sagst, wenn meinetwegen neue Organisationen dazukommen und du beobachtest das, Wie gehst du vor bei so etwas, um das zu bereinigen, um sicherzustellen, dass das zukünftig besser funktioniert? Gehst du da intuitiv vor? Hast du da ein System oder wie machst du das? Ich glaube, da hilft mir die Qualifizierung zum systemischen Coach und zur Heilpraktikerin. Wenn man das seit 20 Jahren macht, dann ist es wie bei dir, dann hast du einen Blick für den Menschen und für Organisationen. Ich will nichts hören in Due Diligences. Ich fange erst mal mit einer Due Diligence an. Ob ich ein Unternehmen kaufe oder ob ich ein Mandat gebe. Aber da will ich nichts hören. Dieses Bild verschaffe ich mir. Und wenn ich mit Menschen allein auf ein Bier mich hinsetze oder am Mittagstisch esse, dann kommt da schon einig. Oh ja. Die Leute reden, man fühlt die Schwingung. Man hört hin. Hinhören und hinspüren ist das Wichtigste, was ich tue. Und dann lege ich los, dass es manchmal auch ganz anders ist. Dass derjenige, der vielleicht der Querulant ist und das Querulant gilt, eigentlich der wertvollste in diesem Team ist. Oder, und das ist wirklich so, manchmal ist jemand die Ursache des schlechten Klimas, von dem man es gar nicht. Weil das ein Hascherl ist, ganz arm, habe ich mich auch schon mal getäuscht, gebe ich zu. Und dann stößt man auf ganz klares Mobbing sogar in WhatsApp. Man mit offenem Mund dasteht und da hilft einfach wirklich nur dieses Hinschauen, Bewerten. Also es muss eine kleine Organisationsaufstellung sein in Konflikten. Und wirklich hineinzuspüren, woran liegt das jetzt, wenn es menschlich liegt. Ich bin natürlich auch sehr zahlenlastig, wenn es eine Restrukturierung ist. Ja, wenn man sich jetzt anguckt, was du alles machst, ich habe mich ja so ein bisschen vorbereitet und eingelesen, da habe ich dann so gedacht, also zum einen dein berufliches Aufgabenbereich und nebenher, du hast es gerade schon gesagt, du bist als systemischer Coach tätig, deine Familie hat eine Almhütte, wo du auch tätig bist, eine Sennerei. Wie machst du das? Ich habe mich tatsächlich gefragt, hat dein Tag 48 Stunden statt 24? Das würde mich wirklich interessieren, wie du zum einen diese unterschiedlichen Bereiche unter einen Hut bekommst und wie du dich zeitlich oder wie du dich organisierst, dass du entspannt in Urlaub gehen kannst und trotzdem dann alles funktioniert. Das ist ganz einfach, Claudia. Ich habe mehr Zeit als viele andere. Weil ich sitze nicht vor dem Internet und nicht vor Netflix. Das heißt, ich habe ein sehr gutes Selbstmanagement-System. Wenn ich im Homeoffice bin, dann tue ich keine Wäsche rein, dann gehe ich nicht zum Einkaufen, dann arbeite ich konzentriert, aber mit Pausen. Ich führe keine Videocalls, wenn es nicht sein muss. Und bitte, ich schaffe diese unendlichen Meetings ab. Ich habe Scrum-Teams, ich habe eine Townhall im Monat, zwei Stunden, die wird aufgenommen. Jeder Fertigungsmitarbeiter ruft sie ab, aber ich habe nicht diese 100 Meetings, wo keiner vorbereitet ist. Das ist schon mal das Erste. Gebe ich immer den Rat. Meine Laufzeit ist mir heilig. Eine Stunde am Tag, das weiß auch jeder, die ist eingetragen, ist meine Laufzeit. Die gönne ich mir. Und dann lebe ich natürlich meinen Traumjob. Das darf man jetzt wirklich auch nicht vergessen. Ich habe das Glück, ich wollte immer kaufmännische Leitung werden. Ich liebe es. Hattest du das schon immer vor? Aber er hatte mich immer als Stopsel dabei und da gab es einen kaufmännischen Leiter in der Firma, der wusste alles. Dieser Mann war im Anzug, der wusste alles und ich habe zu diesem Mann hochgesehen. Und ich wollte das werden. Und ich habe ja schon mal beschrieben, ich war der Skandal in der Kleinstadt, weil ich halt nicht kochen wollte. Man hat ja wirklich Schwan gelernt damals. Hauswirtschaft, Handarbeiten musste ich. Und das wollte ich nicht. Ich wollte bauen, ich wollte rechnen, ich wollte Recht. Ich wollte dorthin. Das habe ich also sehr früh in die Poesiealben aufgeschrieben. Und dann habe ich es gemacht, eine Ausbildung gemacht, Industriekauffrau sehr technisch im Konzern. Lange, wie du in der IT, da schon Riesensicherungsbänder geschleppt, mit AS400 gearbeitet, dort mein Handwerkszeug erlernt und daneben bei studiert. Sehr rechtslastig. Und warum der Coach? Ganz einfach, weil wir einen grandiosen Anwalt hatten, der gesagt hat, merkt euch eines, ihr werdet viel mit Betriebsräten zu tun haben. Alles ist Kommunikation, da könnt ihr viel kaputt machen. Schaut, dass ihr euch da ein Talent aneignet. Und der Heilpraktiker war da dabei. Das heißt, ich habe systemischen Coachstudium nebenbei gemacht samstags und den Heilpraktiker, weil man gesagt hat, es gibt ja auch Pathologen. Psychologische Ursachen. Es kann ja auch sein, dass da ein Trauma dahintersteckt. Dass man da mit einer Familienaufstellung, mit innerer Kindarbeit, was sehr häufig der Fall ist, weiterkommen kann. Und wenn mir das fehlen würde, würde mir ein großer Baustein an Wissen fehlen. Und die einen, ganz einfach, das ist eine Leidenschaft. Ich sage immer, der eine lässt sich berieseln von Netflix. Und das höre ich im Coaching häufig. Ich komme aus der Arbeitsfräger um 17 Uhr, ich lasse mich dann beriesen. Irgendwie, glaube ich, bin ich Handysüchte. Die werden aber immer müder, kennst du das? Ja, ja. Die Energie schwindet, das kann man nicht wissen. Und ich bin jemand, ich liebe die Natur, ich muss raus bei Regen, Wind und Wetter. Und wenn du mistest, körperlich arbeitest, dann hast du in meinen Augen den perfekten Ausgleich dazu. Wenn du butterst, ich brauche das Wissen auf der Alm genauso. Also die Kasse muss laufen, ich muss viel mehr planen als im Unternehmen. Ja, jetzt war der Sommer schlecht, ich muss genau planen, wie viel Bier brauche ich. Da geht kein Auto hoch, da muss ich eine Seilbahn bedienen. Da kann ich nicht sagen, jetzt bestelle ich einfach mal zu viel, weil das geht mir kaputt. Und das ist der ideale Ausgleich für mich. Und mein Mann sagt auch immer, wir haben wesentlich mehr Zeit als andere Paare, die beim Essen mit dem Handy sitzen und nichts mehr genießen. Ja, und nichts mehr reden. Nichts mehr teilen, nichts mehr gemeinsam machen. Ja, und diese Kraft, also ich sage immer, wenn ich die Berge nicht hätte im Sommer, würde ich Kraft verlieren. Es ist so, ich brauche die Berge, ich brauche auch diesen Urlaub, um Bergsteigen zu gehen. Das hat man zu Corona gesehen, da habe ich gelitten. Das hat mir richtig wehgetan, nicht zu können. Und da schöpfe ich wieder meine Kraft für den Alltag. Das klingt fast so wie ein Perpetuum mobile, sodass dir das eine Energie gibt für das andere und umgekehrt. Und ich bin immer noch bei diesem Punkt, dass du schon als Kind wusstest, was du werden wolltest. Weil ganz oft ist das ja so, ja klar, jeder hat so als Kind irgendwie so eine Vorstellung. Die allerwenigsten werden das dann auch, weil sich das dann hinterher nochmal ändert, weil dann teilweise so Sachen kommen, ja man kriegt dann irgendwie, was weiß ich, die Eltern möchten lieber, dass man was anderes macht oder was auch immer. Und deswegen finde ich es total spannend. Ich glaube, ich habe noch nie jemanden getroffen, der gesagt hat, Ich wollte schon immer kaufmännische Leiterin werden. Ich habe den so bewundert. Das fand ich so groß. Ich habe immer hochgeschaut. Und dann war der noch da, als ich die Lehre gemacht habe. Ja, toll. Und das war ein nahbarer Mensch. Der hatte Hauptschule. Der hat sich hochgearbeitet. Und da waren Frauen was wert. Das war niemand im Elfenbeinturm. Ja. Und ich durfte dann sehr früh sehr viel machen, auch für den Betriebsratsvorsitzenden arbeiten zum Beispiel. Also das war wirklich eine ganz, ganz wertige Ausbildung. Ich habe letztes Mal ein Post dazu verfasst. Eine ganz wertige Ausbildung und das Unternehmen existiert bis heute. Ja, ja. Du hast ja, also ich finde immer diese Kombination, man sieht die relativ oft, verantwortlich zu sein für den Bereich Finance, IT, Compliance und HR. Das ist für mich schon tatsächlich sowas wie eine Gratwanderung, weil das ja von oben betrachtet durchaus auch Bereiche sind, die sich natürlich ergänzen, aber wo die Interessenlagen natürlich teilweise auch konträr sind. Und gibt es irgendwie eine Vorliebe für einen der Bereiche oder wie blickst du da drauf, auf dieses Konglomerat von Verantwortlichkeiten? Eine Gratwanderung wäre es, wenn ich Finance und IT nicht dabei hätte. Oh ja, danke, dass du das sagst. Ja, das wäre, das kann nicht funktionieren. Das habe ich immer wieder. Ich hatte jetzt wieder einen Verband, wir trennen Personal von allem. Und wir trennen Personalenteilens auf in Hartes und Weiches. Das kann nicht funktionieren. Das sage auch ich. Weil ich führe das HR-System genauso ein wie eine neue ERP-Software. Nicht alleine, immer mit meinem Team, aber als Head-off. Ich habe aber im Kopf die GOBD, den Datenschutz, die TOMS, Verfahrensdoku. Ja, ich muss im Kopf haben, die TSE-Kasse muss gemeldet werden. Und wie funktioniert die? Du glaubst nicht, in wie vielen mittelständischen Unternehmen ich das habe, dass wirklich steuerrechtliche Themen sind, dass es keine Verfahrensdoku gibt im E-Commerce, im Shop. Ist ein heißes Eisen. Deshalb sage ich immer, ich stehe nur zur Verfügung, wenn ich auch diese Bereiche habe. Ein kaufmännischer Leiter ist kein Buchhalter und ist kein Controller. Beides ist mein Bereich. Ich kenne mich sehr gut aus und ich tue es. Aber ich buche nicht mehr. Ich mache die Konten, die Rückstellungen, die Abgrenzungen. Ich habe die Hand drauf. Oft wird ein kaufmännischer Leiter gesucht ohne HR, der dann bilanziert. Das ist kein kaufmännischer Leiter. Da brauchst du ein Bilanzbuch halt. Und wie gesagt, das ist für mich gar keine Gratwanderung, weil ich den großen Vorteil habe, alles zu überblicken, und das komplette Team, was ich sage es immer, was im administrativen Hintergrundbereich ist, zu leiten und mitzuarbeiten. Aber wie ist das dann bei euch? Bei dir steht ja auch People and Culture. Wie ist es dann bei euch? Das eine ist ja der administrative Bereich im HR-Umfeld und das andere ist eben das Recruiting, Onboarding, all diese ganzen Dinge, auch Personalentwicklung in Teilen, je nachdem, wie das aufgeteilt ist. Wie stellst du das sicher oder wie organisierst du das? Weil das sind, also das ist etwas, was in ganz vielen Unternehmen getrennt ist. Man betrachtet dann eben wirklich diesen administrativen Teil von HR und das andere ist dann irgendwo anders. Das ist genau der Punkt. Ich habe einen Personalleiter auf LinkedIn, die sagen, sie sind administrativ und keine Ahnung von Workation haben, keine Ahnung von Lohn und Gehalt und die manchmal Dinge schreiben, wo ich sage, ist ja ganz anders. Das ist ein Riesenrisiko. Das heißt, ich habe den ganzen People-Bereich bei mir, aber ich habe natürlich auch das Thema ganz heiß Arbeitssicherheit bei mir. Ja, teilweise Unternehmermodell, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung, Lohn und Gehalt, Ausbildung, Recruiting. Warum bin ich denn zum Recruiting gekommen, Claudia? Denkst du, ich habe mir das rausgesucht? Nein. Denn vor, jetzt muss ich überlegen, fünf, sechs Jahren habe ich immer wieder in Unternehmen das Gleiche gehabt. Es kamen keine Bewerbungen. Und das, was von Headhuntland kam, war schwierig. Wenn ich gesagt habe, ich brauche jemanden, der GOBD kann und bilanzieren kann, dann kam jemand, der die Kasse geführt hat. Also war es rein die Verzweiflung, dass ich ein Talent von mir entdeckt habe. Ich bin auf LinkedIn und habe mich getraut, habe gestalkt, habe Leute beobachtet, habe Python-Elixierer gebraucht, Leute für die Hotline auf dem Bau und habe dann zugeschlagen. Ich habe geschrieben, Mensch, ich habe das gelesen, ich werde ihr Gehalt nicht zahlen können, Aber vielleicht suchen sie ja doch. Wir haben dafür ein tolles Klima. Und prompt hat das funktioniert. Ich will das nicht ganz machen. Das ist nicht mein Bereich. Aber das versuche ich den Recruitern mitzugeben. Beobacht. Schauen, was hat der für eine Haltung. Also das war rein Verzweiflung aufgefunden. Und ich baue meine Abteilungen so auf, dass die so gut wie möglich alleine laufen, Claudia. Mir ganz, ganz wichtig. Und verstehen, warum Dinge so sind, wie sie sind. Wir können über alles diskutieren. Über Arbeits- und Steuerrecht haben wir nicht zu diskutieren. Da muss man die Kurarien einhalten. Ich erkläre das aber selbst meinen Fertigungsleiten. Weil ich sage, weißt du, aus dem Grund muss das so sein. Und dann hast du immer das Verständnis auf deiner Seite. Es gibt auch Themen wie die DSGVO, wo ich sage, Leute, es ist so, wenn wir es ganz umsetzen, sage ich ganz deutlich, können wir nicht mehr arbeiten im Mittelstand. So, wir machen es also pragmatisch, aber sauber. Ja, denn das wäre ein Schaden. Das heißt, ich bin in den Themen, Kundenthemen, Website, alles sehr sauber und erziehe auch meine Marketingabteilung, dass sie hinsehen. Wenn jetzt die Streitschlichtungsplattform entfällt, wenn das Bopri-Urteil ist, bin immer noch ich diejenige, die sagt, hallo, setzt ihr euch das auf Wiedervolllage? Dann sage ich immer, ich wünsche mir, dass ihr euch da informiert, dass ich da raus kann. Ja, das ist aber einfach eine gewisse Zeit, die immer brauche, weil die Kolleginnen und Kollegen bei mir Verantwortung übernehmen sollen und dürfen. Und da sind die immer ganz verwundert, wenn sie von extern kommen, dass das wirklich so gewünscht ist. Also das dauert immer eine gewisse Zeit. Ja, das kann ich gut verstehen. Du hast gerade einen wichtigen Stichpunkt gesagt, Als ein Beispiel DSGVO, es gibt ja relativ viele Dinge, die man einhalten muss, jetzt eben auch, wenn man zum Beispiel im Bereich KI unterwegs ist, sei es als Produzent oder aber auch als Nutzer, EU, AI, Act und so weiter. Wie Und letztendlich ist es so, dass man natürlich immer als Geschäftsführer oder als Geschäftsführerin für diese ganzen Dinge auch haftet, dass man das einhält und so weiter, aber eigentlich immer mit den Augen rollt, wenn man, oh, ich kann es nicht mehr hören. Wie stellst du sicher, dass du da nicht immer diesen Druck aufbauen musst, wir müssen aber mal, sondern dass eben wirklich auch das idealerweise ein Selbstläufer wird, dass eben, so wie du es gerade gesagt hast, die Leute sich selber kümmern, dass es auch aktuell bleibt. Wie machst du das? Also es gibt natürlich ein Incident Management. Jeder weiß, auch wenn der Zoll vor der Tür steht, das ist etwas ganz, was Normales, dass IT und Bau der Zoll vor der Tür steht. Aber du kannst dir vorstellen, da start mal erstmal, wenn du reinkommst. Das heißt, mit dem Onboarding erkläre ich das schon. Das Onboarding ist bei uns sehr viel Zeit. Meine Leute wissen, was zu tun ist, wenn die Kassen nachschauen. Wenn ein Kunde unzufrieden ist und es eskaliert werden muss. Wenn wir Lackprobleme haben, wie vor kurzem, dann kommen die. Alles andere ist wirklich im Sharepoint abrufbar. Da passiert auch nichts. Und immer in den Townhalls wiederhole ich das. Und du wirst lachen, da sind wir wieder bei der Kommunikation. Wenn ich natürlich sage, wir müssen mal keinen Gesellschafter von mir, ich habe natürlich auch eine DNU-Versicherung, interessiert, ob ich eine Verfahrensdokum mache. Leute, das ist mein Job. Das liegt auch in meinen Händen, weil das ist zu heiß. Desaster Recovery liegt auch in meinen Händen. Ja, IT-Sicherheit. Wir haben es letztes Mal ganz toll gehabt, es kam eine komische Nachricht rein, was ganz was Komisches. Und der Fertigungsleiter kam sofort hoch, ausgedruckt, nicht weitergeleitet und hat gesagt, du, das kam eben. Dann habe ich es mal angeschaut und habe gesagt, du, das ist ein normaler Spam, löschke ich. Das hat mir gezeigt, das funktioniert. Es gibt immer Themen, die beim anderen zum Augenrollen führen. Das ist aber nur deshalb, weil man ihm dieses Problem macht. Ja, und viele denken, die DSGVO schränkt uns ein. Also ein Beispiel, jetzt brauchen wir Event, jetzt brauchen wir da Fotoeinwilligungen, dann denken meine Leute schon selber dran und sagen, Daniela, wir haben ein Event. Ihr denkt dran, in unserer Townhall, in der Townhall bringt jede Abteilung vor, was gerade läuft. Die ganze Firma weiß genau, warum sie was verzögert. Das sind zwei Stunden, wo jeder das berichtet. Dann gibt es kein Öh, ist das ein Schmarrn? Barrierefreiheitsgesetz. Letztes Mal schreibt ein Webdesigner, das ist dann, sagt mein Gesellschafter, was ist denn das? Sag ich, haben wir schon umgesetzt. Das kriegen die nicht mit. Wichtig, die Leute abzuholen und den Leuten nicht das Problem zu machen. Wenn ich natürlich jetzt hingehe und mein Fertigungsleiter sage, Arbeitssicherheit, Dann sucht der ein Arbeitssicherheit-Experten das. Ich sage, du gibst mir, ich mache das Unternehmermodell, ich habe die Erfahrung und Ruhe ist drin. Und ich habe dir gerade ein Beispiel erzählt, das Tollste ist doch, wenn ich im Urlaub angerufen werde, du Daniela, der sagt, wir kriegen jetzt Kameras in der Fertigung. Das muss man doch kennzeichnen. Das muss man doch informieren. Dann haben wir alles richtig gemacht. Wenn die Fertigungsmitarbeiter auf sowas achten, und ich habe gesagt, super gemacht, war ein Schnellschuss, hat ein Kollege zu schnell was fallen lassen, was dann zu einer Unruhe führt. Und bedenke immer diese Kommunikation. Und wenn ich jetzt dieses Verfahren, das war das für die DSGVO, mache, Dann hinterfrage ich die Prozesse, das muss auch Chefsache sein. Und dann sitze ich mich zu den Leuten und dann hinterfrage ich nochmal und sage, du, machen wir das eigentlich wirklich so? Oh, ja klar, müssen wir umstellen. Da gibt es kein Vorführen oder ein Herumstümpern, die Menschen alleine lassen, mit was, wo sie sie nicht auskennen. Das heißt, ich gehe hin, ich mache, ich süge es zusammen und dann ist es ganz schnell erledigt, ohne dass das Unruhe schafft im Unternehmen. Und wie stellt ihr sicher oder wie stellst du sicher, dass auch, also ja, Prozesse verändern sich ja manchmal auch. Man kann, viele Dinge kann man vereinfachen. Oft sind Sachen, ich sage immer nicht historisch, sondern hysterisch gewachsen über die Projekte, über verschiedene Systeme, die man eingeführt hat. Wie stellt ihr sicher. Dass ihr da auch, ich will mal sagen, up to date seid, dass ihr gegebenenfalls auch Prozesse verschlankt oder auf Dinge ganz verzichtet, weil sie nicht mehr notwendig sind? Kommt das automatisch, weil die Menschen so weit auch mitgenommen sind, dass sie selber darauf achten? Oder wie läuft das? Also am Anfang habe ich natürlich immer sehr viel Aufbauarbeit. Du kannst dir vorstellen, Papier, keine Prozesse, langwierige Prozesse, ineffiziente Prozesse. Ich sage dir am Beispiel, allein Amazon-Rechnungen in jedem Unternehmen ein Problem. Die Buchhaltung ist gepisst, ich sage es auf gut Deutsch. Die bringen es nicht, genauso wie die Reisekosten, Belege, 100 Kreditkarten. Nein, dann machen wir sofort einen Invoice-Fetcher, das Ding ist GOBD-konform. Die Buchhaltung ist begeistert, die Leute sind begeistert, keine Neffen. Dann ist die erste Entspannung schon weiter. Dann machen wir digitale Karten mit Belegen, die wir direkt in die App uploaden. Das habe ich zigmal gemacht. So etwas führe ich sofort ein. Das liebt jeder mittelschlimm. Und dann bin ich jemand durch meine Unterrichtstätigkeit. Ich muss ja immer up-to-date bleiben, weißt du, im Rechtlichen. Ich habe also das Recht immer und die Änderungen bei mir. Sodass, wenn eine neue Durchführungsverordnung kommt oder irgendwas mit KI ist, ich sage, es könnte doch gut für uns passen. Machen wir doch einmal einen Test. Und dann machen wir halt die Nachtschicht einmal mit einem Roboter, den wir uns ausleihen. Ja, nicht gleich ließen. Und dann schaut man sich das an. Und wichtig ist, den Leuten immer zu sagen, die Transformation ist nie abgeschlossen. Ja? Wir werden immer nachjustieren. Also bitte kommt. Schreit sofort und sagt, Daniela, so geht es nicht. Wir beginnen immer mit der Klarheit, mit der Entscheidung. Und dann ziehen wir aber schnell durch. Und dann justieren wir nach. Ach, das ist aber im Mittelstand nie abgeschlossen. Also auch jetzt, nach sechs Jahren, stoße ich noch auf Löcher, wo ich sage, ja, sag am Neu, was ist denn da? Ja, wieso? Das muss man annehmen. Da brennt aber nichts an. Wichtig ist, dass man draufkommt. Aber du wirst ein Unternehmen finden, wo alle Prozesse komplett im Reinen sind. Ja, das ist ja wirklich so ein rotierender Prozess. Das ist tatsächlich vergleichbar mit, wenn ich Software ausliefere und Veränderungen oder Erweiterungen, dann habe ich immer solche Phasen, wo dann Fehler korrigiert werden, neue Funktionen dazu kommen und so weiter. Das ist ja ein ständiger Optimierungsvorgang eben auch, der sich teilweise ja über Jahre hinzieht. Und eine Fertigung verändert sich ja auch. Neue Methoden, jüngere Mitarbeiter, das muss man ja auch sagen, die ganz anders arbeiten, wo man viel voneinander lernen kann im Übrigen. Aber das fließt ja alles ineinander ein. Ja, du hast ja sicher im Laufe deiner Tätigkeiten, auch was die Unternehmen, auch Unternehmensintegration angeht, sicherlich auch schon harte Entscheidungen treffen müssen, Restrukturierungen begleiten müssen. Das klingt immer so nett. Ganz oft ist damit natürlich aber auch ein Abbau an Mitarbeitern verbunden oder gerade auch wenn es wirtschaftliche Schwierigkeiten gibt. Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Punkte, die man da berücksichtigen muss und sollte, damit man keine verbrannte Erde hinterlässt, damit zum einen das Ganze zum Erfolg führt und zum anderen aber trotzdem die Leute während dieses Prozesses mitgenommen werden? Also absolute Ehrlichkeit. In Verbindung mit, es darf nicht nach außen gehen. Also ich hatte die Finanzkrise, ich hatte die Bildungskrise, ich habe meine erste Massenentlassung mit 25 gemacht. In Verbindung mit Gehaltskürzungen und Betriebsrat, das war hart. Ja, also das war nicht einfach am Anfang. Und das geht nur, wenn man es vorlebt. Das heißt, ich kaufe mir als Führungskraft bitte kein neues Auto. Hatte ich auch schon, wenn ich auf der anderen Seite Gehaltskürzungen mache. Ich habe mich mit 25 hingestellt, habe gesagt, Leute, ich verzichte auf 30% meines Gehaltes und nein, ich hatte kein Millionengehalt. Bitte macht das 10% und ich sichere euch zu, wenn wir es schaffen und wir haben es geschafft, kriegt ihr das Geld zurück. Auch alle, die ausgetreten sind. Wow, das habe ich noch nie gehört. Ich bin mit den Mitarbeitern, ich war jetzt auf den 70. Geburtstag eines Kollegen eingeladen, noch immer in Kontakt. Ich bin 20 Jahre weg. Das ist was, es geht um Menschen, es geht um Existenzen. Und ich habe ein Beispiel, ich hatte vor kurzem ein Unternehmen, die stehen mit dem Rücken zur Wand. Muss ich wirklich sagen, das darf auch bitte nicht nach außen. Da bin ich sehr verschwiegen und ich habe alle an einen Tisch geholt. Und hat gesagt, Leute, wir stehen mit dem Rücken an der Wand, aber ich brauche euch alle. Ich entlasse niemanden, aber wir müssen runter und wir brauchen Umsetzen. Und der Geschäftsführer hat gesagt, Frau Egger, das können wir nicht machen, wir verschrecken die. Nein, sie haben sich genau diese Klarheit gewünscht. Und danach kamen Schulterklöpfer und SMSen, mein Gott, wir hätten dich am liebsten gedrückt, endlich jemand, der klar spricht. Auch ich würde mir wünschen, dass man klar mit mir spricht. Das versteht jeder Betriebsrat, das versteht Verdi. Verdi hat mich als Arbeitsrichterin vorgeschlagen, aber wenn ich dieses im Hintergrund und verschweige, dann kommt Misstrauen. Was machen die da oben? Und dann beginnt das Kämpfen untereinander und dann eine negative Schwingung. Und die strahlt auf die Kunden aus. Das darf nicht passieren, weil ich immer sage, Leute, wenn das nach außen geht, sperren uns die Banken, die Erwahle, die Kredite, wenn wir einen Investor brauchen, sinkt unser Wert. Und ich habe ein schönes Beispiel. Ich habe einen Teamleiter bei mir und. Ich habe ihm auch gesagt, er darf es nicht sagen und seine Frau arbeitet auch bei uns. Und die war ganz verdutzt und hat gesagt, hat mein Mann das gewusst? Dann habe ich gesagt, ja, er hat es gewusst, aber er ist zur Verschwiegenheit verpflichtet. Es ist so. Und das finde ich ganz wunderbar und das ist wieder diese Art der Kommunikation. Ich habe ein negatives Beispiel, da stand ein Geschäftsführer mit mir auf der Bühne und sagt dann, ja und wir sind für jeden froh, der unbezahlt Urlaub nimmt. Wer also schon lang Urlaub plant, der kann das ja jetzt machen. Er hat das nicht böse gemeint, aber das führte dazu, dass da Stühle geflogen sind. Weil die Leute gesagt haben, du sagst uns gerade, dass wir vielleicht den Arbeitsplatz verlieren. Ich habe einen Verlag hier in meiner Heimatstadt, da hat man vergessen, den Betriebsrat vom Verkauf zu informieren. Ein riesen Shitstorm. Leute, das geht nicht. Du lernst mich jetzt kennen, wie ich dann sprechen kann. Das geht nicht. Und ich habe wirklich gute Erfahrungen mit Betriebsräten. Du, ich auch. Ich habe das immer nicht verstanden. Ich muss sagen, meine Erfahrung mit Betriebsräten, wenn man genau so spricht und auch wirklich offen spricht, dann findet man gute Lösungen. Man findet konstruktive Lösungen und vor allen Dingen, du hast alle im Boot. Also das ist wirklich ganz oft ein Thema der Kommunikation und der Transparenz und der Ehrlichkeit. Das ist einfach so. Und es ist wirklich so, Massenentlastungen, das ist heftig. Das ist für mich heftig. Ja, ich stelle lieber ein, als zu kündigen. Aber jeden, den ich kündige, ich sage dann, Leute, ich habe sofort hier Headhunter. Ich habe Konkurrenzbetriebe angeholt. Ich bin die Referenz. Kommt zu mir, wir machen die Bewerbungen gemeinsam. Und dann haben die meistens, also Outplacement halt, schnell eine neue Stelle gehabt. Sind die nicht alleingelassen. Ja, da müssen die keine Angst haben. Du weißt das genau, wie es ist, Claudia. Dann kriegen sie ihr Zeugnis nicht. Dann kriegen sie ihre Unterlagen nicht. Dann wird die Arbeitsbescheinigung verzögert. Das gibt es bei mir nicht. Ja, ich finde, das ist in solchen Situationen das Mindeste, was man machen kann. Weil es geht immer um Einzelschicksale, um Menschen. Jeder, der entlassen wird, da hängen ganze Familien dran. Und das ist einfach eine schwierige Situation. Und da kann jeder über jede Unterstützung ist dankbar, aber natürlich auch über Transparenz und Klarheit während dieses gesamten Prozesses. Auch das gibt wieder Orientierung, selbst in so schwierigen Situationen, finde ich. Also das ist tatsächlich diese Form der Orientierung, die zumindest nach meiner Erfahrung die meisten Menschen sich wirklich wünschen. Du hast jetzt schon ganz viele Beispiele gebracht, die für mich irgendwie so deine Haltung oder diese werteorientierte Führung irgendwie verdeutlichen. Wenn du selber dein eigenes Wertekorsett oder deine Art zu führen, wenn du das in drei Sätze formulieren würdest, wie würdest du das jemandem anderen erläutern? Also ich packe es immer in drei Worte. Das ist Klarheit, Haltung und Wertschätzung. Ich bin absolut klar und ich laufe erst los, wenn ich klar bin. Ob das ein IT-Projekt ist, ob es eine Personalkostenplanung ist, ob es Recruiting ist, die Stellenanzeige, die wird nicht dreimal geändert. Danke, dass du das sagst. Nein, weil... Ich sage dann, wir könnten das zusammenlegen. Oder ich habe eine Bewerberin, wo ich sage, Mensch, das wäre ja eine ganz andere Idee. Weißt du, was ich meine? Das ist die Mobilität. Also wenn ich das einmal höre, dreimal geändert, Leute, dann macht ihr was falsch. Das muss ich wirklich sagen. Haltung ist, dass ich zu meinem Wort stehe. Wenn ich dir sage, Claudia, das ist so, heißt das, das ist so. Wenn ich dir sage, ich kläre es ab, Dann kläre ich es ab. Und wenn ich sage, ich kann dir jetzt keine Gehaltserhöhung geben aus den und den Gründen, wir reden aber im Januar wieder, dann heißt das auch, dass du von mir einen Terminvorschlag für Januar bekommst. Das habe ich in Personia und HR Work sonst was als Wiedervorlage. Da kommst du nicht zu mir, ich. Das bedeutet aber auch Learning für den Kollegen. Ich will nicht hören im Personalgespräch, Alice ist so teuer geworden. Da bin ich raus. Ich sage, so, an mir kommen die Kollegen mit einem Blatt Papier. Und die sagen mir, warum sie eine Gehaltserhöhung haben. Weil, aus den und den Gründen. Und die kriegen sie auch. Aber nur zu sagen, alles ist teurer geworden, ja, ich will mündige Mitarbeiter. Mündige, das sage ich immer wieder und das finde ich großartig, weil die fordern mich. Es ist einfach so. Ich habe jedes Jahr Personalgespräche, das ist ein Austausch, da steht Austausch im Terminkalender. Und es wird niemand gekündigt ohne Gespräche. Es kriegt niemand am letzten Tag der Probezeit eine Kündigung. Und es kriegt bitte auch niemand eine Kündigung einfach so in den Briefkasten. Und wenn ich jetzt höre, gestern auf LinkedIn, dass das aber an Standorten nur so geht, dann sage ich, nein, es geht anders. Und in 32 Jahren habe ich es bewiesen, dass es anders geht. Weil wenn ich heute 32 Leute kündige, nur per Briefform und das einschmeiß mit sofortiger Freistellung, dann muss mir klar sein, was im Unternehmen passiert. Aber sowas von, genau. Es gibt einen Baukonzern, der hat das gemacht. Die verbrannte Erde von dem CFO, der mittlerweile entlassen wurde, ist ein Jahr später noch spürbar. Ja, also das sind Erschütterungen, die so nachwirken. Das ist so, da glaubt niemand mehr was. Und das fördert wirklich dieses Misstrauen untereinander teilweise ja auch. Also das sind unglaubliche Friktionen, die da in den Unternehmen oder in Teams oder Organisationen durch so ein Verhalten eben entstehen. Kein Mensch mehr, die gehen nicht mehr ruhig in Urlaub und durch das, ich sage immer, wenn du klar bist, wenn du Haltung zeigst, dann bist du automatisch in der Wertschätzung. Wenn ich sage, Claudia, das hast du gut gemacht, dann zweifelt keiner an der Aussage, meint sie das wirklich, du weißt, dass man das oft hinterfragt. Nein. Und ich habe, bei mir ist es ganz wichtig, ich bedanke mich jeden Tag bei meinem Team. Also wenn die heimgehen, gehen die immer an mir vorbei. Also wenn ich im Büro bin und sagen Tschüss, dann sage ich Danke. Habe ich mal von dem Gesellschafter gehört, also, Was ist denn das? Dann habe ich gesagt, naja, die leisten ja Arbeit. Also die haben ja für mich gearbeitet. Ja, muss man sich da bedanken? Ja, Claudio. Ein Bitte, ein Danke. Ein Nicht-mach-das-mal. Sondern, liebe So-und-so, würdest du das bis zum So-und-so-viel machen? Also wirklich mit Termin. Das ist bei uns sehr wichtig. Bis wann brauche ich es entspannt? Das bringt so viel Wertschätzung. Und dieses Mitnehmen desjenigen, dass er selbst Verantwortung übernimmt, kein Fachidiot ist, nicht einfach nur zuarbeiten, das ist mir sehr, sehr wichtig in der Führung. Aber das ist auch für mich natürlich schwieriger, weil ich bin nicht die Chefin. Also ich bin die Chefin auf dem Papier, aber ich muss mich dann unterordnen. Ja, unterordnen ist, also letztendlich ist es so, dass es natürlich sein kann, dass du dann auch mal ein Gegenwind oder ein Gegenargument bekommst oder was auch immer. Aber letztendlich funktioniert es ja langfristig nur so, gerade wenn du sagst, du möchtest mündige, eigenverantwortlich tätige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Dann funktioniert es nicht mit Ansage, sondern nur so, dass jeder seine Rolle kennt. Und ja, du wirst die letzte Entscheidung treffen, wenn es hart auf hart kommt. Aber du willst ja auch entspannt wissen, dass bestimmte Themen funktionieren, auch wenn du dich nicht drum kümmerst und auch wenn du nicht dreimal am Tag nachfragst. Die Zeit hast du ja gar nicht. Also da sind wir wieder beim Zeitmanagement. Also wenn ich nicht gut fühlen würde, das habe ich immer wieder bei Chefs, ich arbeite rund um die Uhr, Frau Ecker, ich kann nicht, ja. Das ist aber dein eigenes Verschulden. Ja, es ist so. Also wenn ich meiner Assistentin, meiner wunderbaren rechten Hand, meiner wichtigsten Person im Übrigen, im Vorbeigehen sage, Mensch, mir ist das eingefallen, das und das habe ich doch schon gemacht. Okay, ist mir nur kurz eingefallen. Ja, ich brauche kein Reporting wie viele Chefs, weil ich weiß, die kommen, die haben es wirklich auf dem Schirm. Wir haben natürlich ganz tolle Systeme, das ist mir wichtig, auch HR Works und alles mit Wiedervollung. Ja, klar. Das ist ja zur eigenen Entlastung auch. Ja, weil das wird vielerorts nicht gemacht und das ist mir ganz, ganz wichtig, dass es dann Fristenmanagement auch gibt, frühzeitig. Ja, eine Sache würde mich noch interessieren, weil du begleitest und führst ja auch Transformationen im Startup- oder Scale-up-Bereichen. Viel haben wir jetzt gesprochen, wie läuft es im klassischen Mittelstand. Wenn du das so vergleichst, gibt es da Unterschiede? Und vor allen Dingen auch, was siehst du da vielleicht für Dinge, die nicht so optimal laufen? Ich will jetzt nicht immer nur von Fehlern sprechen, aber wo sind da die Unterschiede? Was sind deine Beobachtungen da? Das ist ganz wunderbar. In jungen Unternehmen höre ich oft von Gründern, bei uns wird es niemals eine Abwandlung geben. Wir sind alle so gut miteinander. Wir sind eine Familie. Das höre ich auch beim Unterrichten und dann grinse ich. Das geht nicht. Jeder Gründer stellt mal fest, dass er nicht in einer Familie ist. Und immer, wenn ich reinkomme, sagen mir die Gründer das Gleiche, da haben wir einen Fehler gemacht. Wir brauchen jetzt jemanden Seniorigen, weil plötzlich kündigen die Leute. Das ist meistens so bei 40, 50 Kolleginnen. Und wenn ich da nicht gleich gegensteuere, dann tauschen die ihr ganzes Team aus. Die gehen alle, weil sich die Kultur verändert. Am Anfang ist es wie eine Familie. Agenturgeschäft war großartig, Claudine. Trotzdem hast du viel gearbeitet. Aber du wächst. Du musst professioneller arbeiten. Es geht um das eigenständige Leben. Fördergelder laufen ab, Investoren gehen raus. Und da habe ich es wirklich sehr häufig, dass dann dieser Drive verloren geht und die Gründer, die sehr familiär waren, sagen, naja, jetzt müssen wir hart durchgreifen. Und das hart durchgreifen ist so ein Unterschied, dass die Leute sagen, jetzt spinnt er komplett. So, und dann geht es los. Dann habe ich die Fluktuation, dann habe ich Kununo, dann ist verbrannte Erde. Das heißt, in meinem Accelerator begleite ich dieses Wachstum gesund. Wenn ein Investor zu mir sagt, Frau Egger, ich will Sie, dass Sie einen Wachstum von 90 auf 900 Mann in einem Jahr begleiten, sage ich, Leute, das geht nicht. Ist mir schon passiert. Das geht nicht. Das ist eine komplett andere Kultur. Du gehst vom kleinen Start-up in einen großen Mittelstaat. Und oftmals ist es so, dass mir junge Gründer, die einen tollen Reif haben, sagen, ja, aber ich will Spaß haben. Ich will einfach nur Spaß haben und ich habe auch Spaß. Aber es geht ja auch um den Umsatz. Also Unternehmertum heißt ja auch, ich muss klare Kante zeigen, Entscheidungen treffen und das will mein Team auch von mir haben. Das ist aber ein Problem, was Start-up, Scale-up, was der Mittelstand auch hat. Dass man oft lieber keine Entscheidung trifft oder sich, kennst du, das so windet, dass man ja nichts sagen kann. Ja, ja, das kenne ich auch. Große Fehler. Also ich sage immer, ein Start-up, der in einem Accelerator ist, der hat einen großen Vorteil. Der profitiert von Leuten, die schon ein Tatsache geleitet haben. Und das nehmen die großartig an. Weil die dann lernen, dass Klarheit und Entscheidungen treffen können, nichts Böses ist. Dass, wenn ich zu dem Kollegen sage, das geht nicht, dass du den ganzen Tag nicht erreichbar bist, dass es sein muss, weil ich sonst die anderen leiden lasse. Die anderen müssen es ausbaden. Und das wird so oft mitgezogen. Ich darf ja nichts sagen. Ja, keine Kritik. Ich will doch, dass es dem gut geht. Und das ist das größte Learning in den jungen Unternehmen. Und wie sieht das mit Strukturen aus? Also bei mir kommt es manchmal vor, ich meine, das ist halt so am Anfang gerade auch bei kleineren Unternehmen, durch die Geschwindigkeit, man baut manche Dinge auf und dann fehlen teilweise auch Strukturen, wie man bestimmte Dinge macht. Du hast vorhin das nette Wort Verfahrensbeschreibungen genannt. Teilweise auch Dokumentation und so weiter und so fort. Ist das auch etwas, was du dann siehst, wo man einhaken muss und was dann ab einem gewissen Zeitpunkt professionalisiert werden sollte? Ja, und meistens rufen mich dann Startups, wenn das Kind dem Brunnen gefallen ist. Ja, das kann ich auch sagen. Location, großes Thema, wird gemacht. Ich bin absolut dafür, Claudia. Aber wenn ich halt Lunchet habe und der Betriebsprüfer dann die Belege sieht, dann habe ich ein Problem. Und dann sagen die, oh, das hat uns nie jemand gesagt. Es geht nicht ohne Prozesse, ohne Incident Management, wie im Datenschutz, wie in der IT. und das Ganze kann man aber ganz pragmatisch machen, ohne aufgeblähtes System. Und die meisten haben Angst, dass ihr Unternehmen dann starr wird. Und ich sage immer, das macht man alles pragmatisch. Aber wenn die Abläufe einmal definiert sind, habe ich immer das eine, was ich höre, endlich wurschteln wir und nehmen wir vor uns hin. Und dann gibt es ein System und da sind die Vorlagen drin und die Prozesse, was sich auch nicht negativ auf Scrum oder Agilität auswirkt. Und dann weiß ich bei den wichtigen Themen, wie es sein muss. Wie Buchhaltung, wie Reisekosten abbrechen. Wenn ich das versäume und das versäumt auch der Mittelstand oft, Dann kommt der Betriebsprüfer, dann ist das Firmenauto zum zehnten Mal falsch versteuert, dann werde ich angerufen. Dann heißt es, egal, was ist denn da passiert. Ja, die Abläufe. Es gibt keine Abläufe. Ja, spannend. Ich könnte noch Stunden mit dir über deine Erfahrungen sprechen. Ich würde dir gerne noch zwei Fragen stellen. Und zwar, um so ein bisschen den Bogen zu spannen wieder auf das, was du so nebenher machst und was für dich ein Energieboost ist und wo du abschalten kannst. Wenn du einen Tag, einen idealen Tag beschreiben solltest, der für dich alles miteinander, was du gerne machst bei deiner Arbeit, aber auch auf der Alm, im Coaching, wie auch immer. Wenn du das vereinen solltest, wie würde so ein idealer Tag für dich aussehen? Ein idealer Tag ist heute. Ich bin in der Früh um vier raus, habe Äpfel aufgeglaubt und Birnen, habe gearbeitet, habe jetzt dich in einem wunderbaren Podcast. Meine Pause, wohlgemerkt, jetzt mache ich weiter und heute Abend werde ich Marmelade einkochen. Ich habe gestern gehört, wenn du jetzt das aufglaubst, dann musst du ja wieder arbeiten. Claudia, das ist keine Arbeit, das ist für mich Glück. Ich habe mir mal das Bein gebrochen und dann musste ich sechs Wochen liegen. Ich habe aus dem Bett natürlich gearbeitet, das ist ja klar, hatte eine Pflegerin hier, Bein auf dem Bügelbrett, aber ich konnte nicht raus. Oh Gott, ja, das kann ich mir vorstellen, für dich ganz schrecklich. Und ich muss sagen, das ist dann wirklich schlimm, weil du abends nicht müde bist, weil du nicht ausgepowert bist, weil du nicht an der Sonne bist oder an der frischen Luft. Und da merkst du erst, was dir fehlt, wenn du nicht kannst. Von dem her ist genau diese Kombi diese Erfüllung. Ich sage dazu immer, ich glaube, ich habe es vorhin schon im Vorgespräch gesagt, für mich ist das immer meditatives Einkochen, Marmelade kochen und all diese ganzen Dinge. Und ich muss dir sagen, ich hätte niemals für möglich gehalten, also als Kind, wir hatten so einen riesengroßen Garten und ich musste im Sommer immer mit meiner Oma Erdbeeren pflücken, Birne, es gab immer was zu tun. Ich habe es gehasst wie die Pest, weil meine Freundinnen sind alle schwimmen gegangen und ich musste irgendwas im Garten machen. Und ich hätte never ever gedacht, dass ich als erwachsene Frau eine Freude daran finde, dass ich dann irgendwie Stunden in der Küche stehe und Marien sauber mache und daraus irgendwie Marmelade koche oder irgendwie sowas. Aber das ist schon dieser Ausgleich natürlich. Wenn ich natürlich wie auf dem Bau körperlich arbeiten würde. Könnte ich das nicht machen. Dann würde es anders aussehen. Okay, dann wird es anders aussehen, aber wenn du sitzt oder im Büro sitzt, ist für mich das Schönste, an der frischen. Luft zu sein. Ja, genau. Wenn jetzt jemand nach unserem Gespräch von den Hörerinnen und Hörern mit dir in Kontakt kommen möchte, wie erreicht man dich am besten? Viele, die zum Beispiel ein Coaching buchen wollen oder Geschäftspartner, schicken mir wirklich eine PN. Es gibt noch keine Website. Warum? Claudia, ich habe sie bisher nie gebraucht. Ja, du bist ja so präsent auf LinkedIn. Aber es ist wirklich so, jetzt haben viele gesagt, wieso machst du keine Website? Und ich habe mich breitreden lassen. Also es wird jetzt Fotos geben. Ich hasse Fotos von mir. Es wird Fotos geben. Es wird eine Website geben, aber alles in Ruhe. Genau, aber bis dahin auf LinkedIn. Und ich würde einfach, dein LinkedIn-Profil würde ich einfach in den Shownotes auch verlinken, damit man direkt mit einem Klick dann auch bei dir landet. Gerne. Wunderbar. Meine allerletzte Frage an meine Gäste lautet immer, der Claim von meinem Podcast heißt ja People Purpose Profit, damit dein Unternehmen nachhaltig erfolgreich ist. Was verbindest du persönlich mit diesen drei Begriffen? Da habe ich viel nachgedacht drüber. Da saß ich wirklich drüber, Claudia. Ich habe gedacht, People Mensch sein und den Menschen sein lassen, so wie er ist. Das zweite habe ich mir gedacht, die Berufung leben und alles, was ich tue, mit Freude anpacken. Die kleinste Aufgabe, das ist auch so ein Credo von mir. Und das dritte war schwer, da habe ich wirklich überlegt. Und dann habe ich mir gedacht, am meisten freut mich, wenn wir unsere Umsatzziele übererreichen, wie letztes Jahr, aber wir gemeinsam zum Erfolg gegangen sind. Nicht mit Glück, sondern weil wir geackert haben und einen tollen Boni bekommen haben. Das ist doch wahnsinnig erfüllend, wenn man das sagen kann. Ja, wenn man dafür belohnt wird und als Team mit allen dafür gearbeitet hat vorher. Das ist, finde ich, auch eine ganz tolle Erfahrung, ein ganz tolles Erlebnis. Und wichtig, auch die reine Machefrau hat diesen Boni bekommen. Genau. Ja, danke. Danke für dieses Gespräch. Danke für deine tiefen Einblicke in die Art und Weise, wie du führst, wie du auch diese ganzen Dinge zusammenführst. Ich glaube, da sind ganz, ganz viele, man sagt immer so schön, da gibt es ganz viele Learnings drin, die auch für die Zuhörerinnen und Zuhörer spannend und interessant sind. Und ich freue mich, dass du bei mir warst und wünsche dir für all deine ganzen weiteren Aktivitäten und Pläne viel Erfolg. Danke, Daniela, dass du da warst. Und ich danke dir, liebe Claudia. Bis zum nächsten Mal. Und damit sind wir beim Ende angekommen und hören uns dann nächste Woche Freitag wieder. Bis dahin und tschüss.