#135 - Wenn Erfahrung in Rente geht: so gelingt die reibungslose Nachfolge bei Schlüsselpositionen
05.09.2025 23 min
Zusammenfassung & Show Notes
Nachfolgeplanung in Unternehmen: So gelingt der reibungslose Übergang bei Schlüsselpositionen
Wenn erfahrene Führungskräfte oder hochspezialisierte Mitarbeiter:innen in Rente gehen, droht vielen Unternehmen ein massiver Wissensverlust. Ohne rechtzeitige Planung entstehen Brüche bei Projekten, in Kundenbeziehungen und im Team.
In dieser Episode des pHoch3-Podcasts erfährst du:
- warum 2–3 Jahre Vorlauf notwendig sind, um Wissen erfolgreich zu übertragen und eine reibungslose Übergabe sicherzustellen
- welche Risiken entstehen, wenn Abteilungsleiter:innen, Projektleiter:innen oder Software-Architekt:innen ohne geordnete Übergabe ausscheiden
- welche 9 Schritte für erfolgreiche Nachfolgeplanung wichtig sind: vom Kompetenzprofil über die Tandem-Phase bis zur offiziellen Übergabe
- wie Onboarding und Begleitung sicherstellen, dass Nachfolger:innen wirklich im Unternehmen ankommen und Vertrauen aufbauen können
Ob IT-Beratung, Industrie oder Dienstleistung: Diese Folge zeigt dir, wie du die Nachfolgeplanung für die in den Ruhestand gehenden Mitarbeitenden strategisch angehst, Wissen sicherst, das Team mitnimmst und dein Unternehmen zukunftsfähig aufstellst.
👉 Jetzt reinhören und erfahren, wie du Nachfolge nicht dem Zufall überlässt, sondern professionell gestaltest.
______________________________________
Wenn dir mein Podcast und diese Episode gefällt, hinterlass mir gerne eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcasts. Damit hilfst du, dass noch mehr Menschen den Weg zu einer menschenorientierten, zukunftsfähigen Arbeitswelt finden.
Danke im Voraus für deine Unterstützung.
______________________________________
Sind wir schon auf LinkedIn vernetzt? Hier geht es zu meinem Profil.
Meine Website: https://claudiahuempel.com/
Du hast Probleme, die passenden Mitarbeitenden zu finden oder zu halten?
Buch dir dein 30-minütiges Recruiting-Sparring mit mir - gratis, aber nicht umsonst.
_____________________________________
Ich freue mich über Feedback, Fragen und Themenvorschläge von dir.
Bitte per Mail an pHoch3@claudiahuempel.com.
Wenn dir mein Podcast und diese Episode gefällt, hinterlass mir gerne eine Bewertung auf Spotify oder Apple Podcasts. Damit hilfst du, dass noch mehr Menschen den Weg zu einer menschenorientierten, zukunftsfähigen Arbeitswelt finden.
Danke im Voraus für deine Unterstützung.
______________________________________
Sind wir schon auf LinkedIn vernetzt? Hier geht es zu meinem Profil.
Meine Website: https://claudiahuempel.com/
Du hast Probleme, die passenden Mitarbeitenden zu finden oder zu halten?
Buch dir dein 30-minütiges Recruiting-Sparring mit mir - gratis, aber nicht umsonst.
_____________________________________
Ich freue mich über Feedback, Fragen und Themenvorschläge von dir.
Bitte per Mail an pHoch3@claudiahuempel.com.
Du möchtest dein Unternehmen als großartigen Arbeitgeber im #pHoch3-Podcast vorstellen oder mit deiner Expertise mein Gast sein?
Bewirb dich per Mail an pHoch3@claudiahuempel.com.
Bewirb dich per Mail an pHoch3@claudiahuempel.com.
Transkript
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des P hoch 3 Podcast.
Heute schauen wir uns ein Thema an, das sehr, sehr viele Unternehmen betrifft,
aber häufig viel zu spät angegangen wird.
Ich rede von der Nachfolgeplanung. Und damit meine ich nicht die Nachfolgeplanung
bei inhabergeführten Unternehmen, wenn das Unternehmen von einer Generation
auf die nächste übergeben wird.
Das läuft in den meisten Fällen schon wirklich gut und strukturiert und auch langfristig genug.
Ich spreche über die Nachfolgeplanung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die Schlüsselpositionen in deinem Unternehmen haben und die in den nächsten
drei bis fünf Jahren in Rente gehen.
Denn stell dir einmal vor, eine deiner langjährigen Abteilungsleiterinnen seit
30 Jahren im Unternehmen kündigt an, dass sie bald in Rente gehen möchte.
Du kannst sicher sein, sie kennt alle Abläufe, Sie kennt alle Kunden,
sie kennt alle Stolperfallen und damit steht nämlich plötzlich die Frage im
Raum, wie stellen wir sicher, dass dieses Wissen, was sie hat und ihre Erfahrung,
nicht einfach mit ihr zusammen das Unternehmen verlassen.
Und genau darum geht es in dieser Folge.
Wie gelingt eine reibungslose Nachfolge, die Wissen sichert,
die die Menschen im Unternehmen mitnimmt, also gerade wenn es bei Führungspositionen
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die die Zukunft deines Unternehmens stärkt.
Als erstes mal die Frage, warum so eine frühzeitige Planung entscheidend ist.
Ich habe ja gerade gesagt eingangs, man sollte sich anschauen oder du solltest
dir anschauen, wer geht denn in den nächsten drei bis fünf Jahren in Rente.
Denn Nachfolge, das ist kein Ereignis, das man mal eben kurz vor der Rente organisiert,
sondern in der Regel ist es ein Prozess, der Zeit braucht.
Insbesondere, wenn es sich um Führungspositionen handelt oder aber um sehr,
sehr spezialisierte Rollen und Positionen in deinem Unternehmen oder aber auch bei Positionen,
wo gerade für den Erfolg der Arbeit die langjährige Erfahrung und die Kenntnisse
dieser ganzen Prozesse und Stolperfallen, die es so gibt, von entscheidender Bedeutung ist.
Und nach meiner Erfahrung ist es so, dass Unternehmen, die zwei bis drei Jahre
vor dem Ausscheiden einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters damit beginnen,
deutlich besser aufgestellt sind als andere, die das wirklich nur so ganz kurz
vorher erst machen. Warum?
Zum einen, Wissen kann nicht von heute auf morgen übertragen werden.
Das funktioniert einfach nicht und vor allen Dingen implizites Wissen nicht.
Wenn es nur um das Wissen ginge, was irgendwo dokumentiert und aufgeschrieben
ist, dann kann man das sicher machen, aber ganz oft ist es ja das implizite
Wissen, was auch weitergegeben werden muss.
Zweitens ist es so, dass neue Führungskräfte, also gerade wenn es Führungspositionen
sind, brauchen einfach Zeit, um Vertrauen aufzubauen,
sowohl zum eigenen Team als eben auch zu Kundinnen und Kunden oder eben auch
zu den anderen Führungskräften.
Und drittens, weil die Kunden selber und auch die Mitarbeitenden wirklich schrittweise
an eine neue Person herangeführt werden müssen.
In der Regel funktioniert das nicht von heute auf morgen, zumindest nicht,
wenn man es nicht gut vorbereitet.
Und du kannst dir das vorstellen wie bei einem Staffellauf, denn da ist es ja
ganz oft so, wenn der Stab zu spät oder auch abrupt übergeben wird, dann fällt er runter.
Und wenn die Übergabe aber rechtzeitig beginnt, also da bei diesem Strich auf
der Tartanbahn, ab der man wechseln kann.
Dann geht der Staffellauf weiter, auch wenn der Staffelstab übergeben worden ist.
Und gerade dieses Beispiel mit dem Staffellauf, finde ich, ist ein gutes Bild
dafür, denn erfolgreiche Staffelteams, das sind die, die besonders gut diesen Wechsel hinbekommen.
Und die trainieren ja auch diesen Wechsel ständig.
Und genau so kannst du dir das bei deinem Unternehmen eben auch vorstellen,
wo es darum geht, gerade bei diesen Schlüsselpositionen, da die Übergabe auch
strategisch und langfristig gut vorzubereiten.
Ich habe drei Praxisbeispiele mitgezeigt, drei verschiedene Rollen,
die dir nochmal deutlich zeigen sollen, wie kritisch so eine Nachfolgeplanung sein kann.
Das eine, das ist das, was ich jetzt schon eingangs hatte, stell dir einfach
vor, deine Abteilungsleiterin, meinetwegen in der IT-Beratung, geht.
Sie ist die Person, die den Überblick über die Technologie hat,
über die Software, über die Prozesse.
Sie leitet in der Regel ein Team von 10, 20, manchmal auch 30 Personen.
Sie ist das Gesicht nach außen zu den Kundinnen und Kunden.
Und wenn sie ohne eine langfristige Übergabe geht, dann fehlt zum einen dem
Team die Orientierung und zum anderen fragen sich natürlich auch die Kunden,
okay, wer kümmert sich denn jetzt um uns?
Zweites Beispiel, Projektleiter für Großprojekte.
Stell dir einfach ein großes Bauprojekt oder auch ein großes IT-Projekt vor,
ein komplexes mit mehreren Millionen Euro Budget.
In der Regel ist es so, dass der Projektleiter alle Verträge kennt,
alle Stakeholder kennt, die genauen Abläufe kennt, die Fallstricke kennt,
genau weiß, an welchen Stellen die Risiken sind.
Und wenn so jemand mitten im Projekt aussteigen würde, dann würde sowieso das total Chaos drohen.
Das heißt, bei Projektleitern sollte man eh immer darauf achten, dass so eine Übergabe,
also so ein Ausscheiden eines Projektleiters aus Altersgründen idealerweise
erst dann stattfindet, wenn ein großes Projekt abgeschlossen ist und nicht irgendwie mittendrin.
Aber auch wenn man das sicherstellt, ist es trotzdem immens wichtig,
einen geordneten und strategischen Übergang und eine Übergabe zu machen,
denn die langjährige Erfahrung solcher Menschen ist einfach extremst wertvoll
und wichtig auch dann für die Nachfolgerinnen und Nachfolger.
Und das Dritte, das kennen viele, das ist immer mein klassisches Beispiel für
die Softwareentwicklung,
gerade wenn es sich um hochspezialisierte Branchenlösungen handelt,
dann ist es in der Regel so, man hat irgendwie so ein oder zwei Senior-Software-Architekten
und die wissen ganz genau,
wie diese über Jahre gewachsenen Software, diese über Jahre gewachsenen Systeme
funktionieren im Ganzen.
Und wenn so jemand ausfällt, beziehungsweise dann auch ausscheidet.
Dann kann es sein, dass irgendwann niemand mehr weiß, wie bestimmte Funktionen
entwickelt wurden, warum sie eigentlich entwickelt worden sind,
was da die Hintergründe sind.
Und das Ergebnis an der Stelle kann natürlich sein, dass Fehler nicht wirklich
korrigiert werden können, dass keine Erweiterungen gemacht werden können,
dass es alles unglaublich lange dauert.
Im schlimmsten Fall können die Systeme sogar stillstehen. Also da ist es einfach
extrem wichtig, dass man eben auch für eine geordnete Übergabe sorgt.
Und diese Beispiele, diese drei machen alle klar, ohne eine geordnete Nachfolge
gibt es wirklich Risiken, echte Risiken, finanzielle Risiken, organisatorische,
kulturelle, gerade wenn es um Führungskräfte geht, aber natürlich auch wirtschaftliche.
Sie können darüber entscheiden, ob ein Unternehmen profitabel ist oder nicht.
Was tun also, wenn du dir jetzt angeschaut hast, okay, ich habe einige Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, die in den nächsten Jahren in Rente gehen.
Wie kann man oder beziehungsweise wie sollte man vorgehen? Ich habe das Ganze,
diese Nachfolgeplanung mal in
neun Schritte eingeteilt, die die Frage beantworten, wie geht es richtig?
Also neun Schritte und dabei ist es besonders wichtig, wie eben so diese Übergabe,
das Onboarding und auch die Verabschiedung dann hinterher zusammenspielen.
Der erste Punkt ist erstmal, es ist wichtig, das hatte ich jetzt schon gesagt, frühzeitig zu starten.
Idealerweise zwei bis drei Jahre vor dem geplanten Ruhestand solltest du beginnen.
Zumindest einen Plan zu machen.
Denn nur so bleibt genug Zeit für Wissestransfer, für Einarbeitung und auch
für die Übergabe dieses Netzwerkes, was sich jemand aufgebaut hat.
Zweiter Punkt ist, wenn du einen Überblick hast, wer geht denn jetzt in Rente,
wie gehe ich vor, ist der zweite Punkt, ein Kompetenzprofil zu entwickeln.
Das heißt, wenn du jemanden identifiziert hast, der jetzt in zwei oder drei Jahren in Rente geht.
Ist die Frage entscheidend, welche Fähigkeiten braucht der oder die Nachfolgerin
heute, heute unbedingt.
Nicht vor 10 Jahren, nicht vor 15 Jahren, sondern heute.
Das heißt, es können unter Umständen natürlich ähnliche Kompetenzen sein,
die die Person, die ausscheidet, jetzt schon hat.
Es können aber auch neue Kompetenzen sein.
Und es ist wichtig, darauf zu gucken, welche wirklich unbedingt notwendig sind.
Und wie bei jedem Recruiting ist es wichtig zu gucken, okay,
welches sind die fachlichen Kompetenzen, die gebraucht werden,
welches sind die methodischen Kompetenzen und welches sind die sozialen Kompetenzen.
Und zwar die, die unbedingt notwendig sind. Das ist erstmal wichtig.
Und dieser Blick in die Zukunft, welche neuen Kompetenzen werden in Zukunft
bei dieser Position wichtig sein, das ist natürlich sicherlich KI.
Ich glaube, es wird heute keine Position mehr besetzt werden,
wo man nicht irgendwie in irgendeiner Form bestimmte KI-Kompetenzen voraussetzt,
beziehungsweise die Fähigkeit voraussetzt, sich diese anzueignen. eignen.
Es können aber auch natürlich andere Leadership-Skills, Anführungsfähigkeiten
sein oder aber auch bestimmte technische Kompetenzen wie zum Beispiel Cloud
Computing oder das ist dann eben sehr rollenabhängig.
Das ist der zweite Punkt.
Der dritte Punkt ist der, dass als nächstes alle Nachfolgeoptionen geprüft werden
und zunächst mal die internen.
Das heißt, bevor man anfängt, Und im Außen zu suchen, das Kompetenzprofils entwickelt,
ist meine Empfehlung immer.
Innen zu gucken, wen gibt es
denn, wen haben wir denn, welche Personen könnten diese Rolle ausfüllen.
Nicht sofort, aber mit einer entsprechenden Vorbereitung.
Das heißt, interne Talente zu identifizieren und dann auch gezielt zu entwickeln,
deswegen zwei bis drei Jahre vorher, sich zu überlegen, was für ein Kompetenzprofil
man hat, ist immer eine gute Sache.
Da kann man einfach sicher sein auch, dass man jemanden schon im Hause hat, der kulturell passt.
Und man gibt natürlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit,
sich weiterzuentwickeln.
Manchmal ist es auch so, dass man Menschen bei den Kunden findet.
Also passende Personen auch bei den Kunden findet.
Manchmal ist es so, dass man sie gerade so im Konzernumfeld in anderen Gesellschaften
findet oder aber auch in anderen Abteilungen.
Das ist also dieser ganze Aspekt zu gucken, wen hat man denn im Internen,
der darauf passen könnte.
Und dann natürlich, wenn man da niemanden identifizieren kann oder niemanden
findet, der sich vorstellen kann, das zu tun, diese Aufgabe zu übernehmen,
dann eben nach externen Kandidatinnen und Kandidaten zu suchen.
Natürlich mit dem Risiko, dass so jemand nicht gleich im ersten Aufgalopp in die Kultur passt.
Das ist aber bei jedem Recruitingprozess, bei jedem Bewerbungsprozess ist das ja immer das Gleiche.
Das heißt, man muss sich mit dem Kompetenzprofil an der Hand natürlich auch überlegen, okay,
wie stelle ich denn fest, was ist mir besonders wichtig und wie stelle ich fest,
dass die Person, die ich da ausgewählt habe und mit der ich ein Bewerbungsgespräch
führe, auch wirklich diese Kompetenzen mitbringt.
Manchmal muss man bei hochspezialisierten oder eben auch bei bestimmten Führungspositionen
auch auf externe Unterstützung durch Headhunter oder Personalberatungen zurückgreifen.
Der vierte Punkt ist, das vorhandene Wissen zu sichern. Das heißt,
das Wissen der Person, die ausscheidet.
Und zwar erstmal das Explizite. Das ist, dass bestimmte Dinge vielleicht dokumentiert
werden, sowohl schriftlich als auch.
Heute kann man ja auch ganz einfach seine Gedanken aufsprechen und dann von
einer KI strukturieren und ausformulieren lassen.
Und ich empfehle an dieser Stelle immer sehr gerne,
für so einen Übergabeprozess einfach so ein Notebook, Notebook LM zu nutzen
und dafür so ein Projekt anzulegen, wo man alles, was zu einer Übergabe gehört,
an Wissen, wo man das einfach in verschiedenen Formaten reinschmeißt und dann strukturieren lässt.
Es können auch interne Wikis sein, Wissenslandkarten, Know-how über bestimmte
Prozesse oder Kunden, die noch nicht irgendwo dokumentiert sind.
Das hängt natürlich wieder sehr, sehr stark von der Position ab,
wo die Nachfolger, wo eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger dafür gefunden werden muss.
Und implizit ist es natürlich dann, nachdem man sich für jemanden entschieden
hat, indem man praktisch so ein Job-Shadowing macht.
Ja, also indem man wirklich eine gewisse Zeit parallel arbeitet,
wo man dann eben einfach auch regelmäßig Gespräche führt, Lessons learned,
Reflexionsgespräche führt.
Das fällt auch unter dieses Thema Wissen.
Denn nachdem man sich für jemanden entschieden hat und jemanden hat,
ist es unabdingbar, eine gemeinsame
Zeit zu haben, also das Onboarding und eine Tandemphase zu haben.
Das ist genau dieser fünfte Punkt, Onboarding und Tandemphase.
Bevor eine scheidende Person verabschiedet wird, startet die Einarbeitung der
Nachfolgerin oder des Nachfolgers. Das ist essentiell.
Und die beiden arbeiten über mehrere Monate gemeinsam und Stück für Stück übernimmt
die neue Person immer mehr Verantwortung. Je nachdem, was es für eine Aufgabe
ist, ob es eine Führungsposition ist oder aber eben eine Spezialistenposition.
Man kann ja so einen Einarbeitungs- und Übergabeplan erarbeiten,
aber wichtig ist, diese Tandemphase läuft über mehrere Monate.
Und in dieser Phase finden zum Beispiel, wenn das eine Position ist,
wo eben auch Kundenkontakt da ist, finden auch ziemlich viele Kundentermine
gemeinsam statt, um dort einfach auch dafür zu sorgen, dass das Vertrauen entsteht
und aufgebaut wird zwischen der Nachfolgerin oder dem Nachfolger und den Kunden.
Der sechste Punkt ist, dass auch Netzwerke und Beziehungen übergeben werden müssen.
Ich habe das gerade schon angedeutet mit den Kundenterminen.
Es ist wirklich ganz wichtig, dass Kunden, Kooperationspartner oder auch wichtige
interne Stakeholder, dass diese Beziehungen bewusst übergeben werden.
Und dass die neue Person, die die Nachfolge übernimmt, dann dort auch bewusst
vorgestellt, bewusst eingeführt wird und dass man gemeinsam Termine wahrnimmt.
Und das Ziel dabei ist eben wirklich für diese Kontinuität zu sorgen und dass
dann nicht irgendwie plötzlich ein Bruch da ist.
Also das ist ein ganz wichtiger Punkt, den ich als Extrapunkt hier habe,
den sechsten Punkt, Netzwerke und Beziehungen übergeben.
Der siebte Punkt und natürlich laufen diese Dinge schon ein bisschen parallel,
der ist, dass das Team von Anfang an mit eingebunden werden muss und natürlich
auch die Kommunikation gestaltet werden muss.
Das heißt, wenn es sich um eine Führungsposition handelt, dann brauchen natürlich
die Mitarbeitenden Klarheit darüber, wer denn zu welchem Zeitpunkt welche Verantwortung
hat, welche Entscheidungen trifft und so weiter.
Das heißt, die offene Kommunikation an dieser Stelle ist ganz wichtig,
dass das Team von Anfang an mitgenommen wird und dass man dadurch,
dass man diesen Prozess der Einarbeitung auch transparent macht,
dass man dann eben einfach auch dafür sorgt, auch an dieser Stelle für Kontinuität
und dass man Unsicherheiten möglichst vermeidet.
Und das stärkt einen das Team und eben auch Partner, Entschuldigung,
das Team in diesen Prozess mit einzubeziehen, das stärkt eben einfach auch die Akzeptanz.
Ja, und dann der achte Punkt ist die offizielle Übergabe und die Verabschiedung.
Das heißt, es gibt einen klaren Stichtag, ab dem die Nachfolgerin oder der Nachfolger
die volle Verantwortung für diese Rolle übernimmt.
Das heißt, alle Zugänge, alle Vollmachten, alle Aufgaben werden formell übergeben.
Die Person, die ausscheidet, wird offiziell und wertschätzend verabschiedet.
Mit einer Feier, mit einer Würdigung, auf jeden Fall eben offiziell.
Und ab diesem Zeitpunkt hat dann der Nachfolger, die Nachfolgerin die volle Verantwortung.
Und die Person, die ausscheidet, wurde verabschiedet, offiziell und ist dann
eben auch nicht mehr im Unternehmen, zumindest nicht mehr in dieser Funktion.
Manchmal sind ja Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langjährig noch teilweise
in anderen Rollen dann, aber nicht mehr in dieser Position.
Und der neunte Punkt ist jetzt, bezieht sich auf den Zeitpunkt,
wenn die Vorgängerin oder der Vorgänger ausgeschieden ist.
Denn auch nach dieser offiziellen Übergabe ist es noch wichtig,
Unterstützung zu haben.
Magst du vielleicht denken, naja Gott, aber das ist ja da wirklich vielleicht ein bisschen lang.
Ja, das mag sein, aber es geht ja darum, eine Kontinuität ohne Bruch zu haben.
Und wenn ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin in dieses neue Amt kommt,
auch wenn man eine lange Tandemphase hatte, auch wenn es eine offizielle Übergabe
gab, es ist wichtig, im Anschluss zumindest noch einen Sparringspartner zu haben.
Wenn es sich um eine Führungsposition handelt, ist es in der Regel jemand aus der Geschäftsführung.
Wenn es sich zum Beispiel um diese Position Senior Entwickler oder Senior Software
Architekt handelt, ist es in der Regel der Abteilungsleiter, Entwicklungsleiter.
Also wirklich eine Sparringsposition zu haben, wo man auch nach dieser offiziellen
Übergabe immer noch jemanden hat, mit dem man bestimmte Dinge besprechen kann.
Denn es ist einfach so, dass es circa 12 bis 24 Monate dauert,
bis jemand in einer neuen Rolle vollständig angekommen ist.
Und je komplexer die Zusammenhänge sind und je komplexer die Strukturen sind,
egal ob das jetzt Wissen ist oder ob das eben auch Netzwerke,
Kundenstrukturen sind, umso länger dauert das, bis jemand wirklich voll angekommen ist.
Das ist ja auch etwas, was man nicht unbedingt dann mit einem Zeitraum festmachen muss.
Man sieht es ja, wie gut sich jemand einfindet, wie gut jemand integriert ist,
wie gut jemand die neuen Aufgaben sich in der neuen Rolle zurechtfindet.
Aber das ist ganz einfach wichtig.
Das heißt, das Onboarding beginnt natürlich vor der Verabschiedung der ausscheidenden
Person und läuft danach dann noch ein bisschen in Begleitung weiter.
Diese Verabschiedung und das Ausscheiden an der Person, für die man diese Nachfolge
organisiert hat, das ist der Wendepunkt, an dem die Verantwortung endgültig wechselt.
Aber die Begleitung geht danach noch ein Stückchen weiter.
Und du siehst, Nachfolgeplanung ist ein komplexes Thema, ein wichtiges Thema.
Und es ist nicht einfach nur eine lästige Pflicht,
sondern es ist die Möglichkeit, die Zukunft des Unternehmens an diesen Stellschrauben,
an diesen Schlüsselpositionen wirklich auch strategisch zu gestalten.
Wenn du rechtzeitig beginnst, dann kannst du das Wissen sichern,
du kannst alle betroffenen Menschen einbinden und du kannst dafür sorgen,
dass das Vertrauen erhalten bleibt und es keine Bruchstellen gibt.
Und du kannst aber auch dafür sorgen, dass es neue Impulse gibt.
Denn natürlich kommt dort eine ganz andere Person, das ist ja ein Mensch mit
ganz anderen Eigenschaften.
Du hast vielleicht auch darauf geachtet, dass diese Person neue Kompetenzen
mitbringt, die noch nicht im Unternehmen drin sind, auf die Zukunft ausgerichtet.
Diese Person wird dann ihren eigenen Fußabdruck dort auch hinterlassen und ihre
eigenen Akzente setzen.
Aber es ist wichtig, das möglichst langfristig anzugehen und auch möglichst
strategisch gut und langfristig zu begleiten.
Und mein Tipp an dich an dieser Stelle, schau dir in deinem Unternehmen einfach
die Schlüsselpositionen an und guck, ob darunter Menschen sind,
die in den nächsten drei bis fünf Jahren in Rente gehen.
Und wenn ja, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt, sich dafür für diesen Zeitpunkt
des Ausscheidens einen Plan zu machen.
Wenn du dabei Unterstützung wünschst, dann lass uns sprechen und wir entwickeln
gemeinsam eine Nachfolgestrategie, die das Wissen in deinem Unternehmen bewahrt,
die die Menschen mitnimmt und die dein Unternehmen langfristig stärkt und vor
allen Dingen auf die Zukunft ausrichtet.
Und damit wünsche ich dir einen schönen Freitag, ein schönes Wochenende und
sage Tschüss bis zum nächsten Mal.
Feedback geben
Dir gefällt der Podcast und du möchtest das mal loswerden. Du hast Ideen für Themen, die ich aufgreifen sollte oder kennst jemanden, den ich unbedingt zum Interview einladen sollte. Dann nutze das Formular und schreib mir. Ich freue mich auf deine Nachricht.