Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des P3 Podcast. Heute werfen wir einen Blick hinter die Kulissen eines sehr erfolgreichen E-Commerce-Unternehmens aus der Steiermark, Nice Shops. Und zwar ist es insofern ein sehr erfolgreiches Unternehmen. Es gab lange Jahre ein nachhaltiges, ziemlich starkes Wachstum. Doch die letzten zwei Jahre oder sogar drei, glaube ich, hatten es wirklich in sich. Nach vielen erfolgreichen Jahren schrieb Nice Shops 2022 rote Zahlen. 2023 wurde der Verlust zwar reduziert, aber der Umsatz ist weiter geschrumpft, sodass das Unternehmen sich gezwungen sah, Anfang 2024 sehr harte Einschnitte vorzunehmen. Von den 450 Mitarbeitenden mussten 90 beim AMS zur Kündigung angemeldet werden. Fast allen davon wurde tatsächlich gekündigt. 2024 stand ganz im Zeichen der Konsolidierung und jetzt, nur wenige Monate später, im Juli 2025, gibt es sehr gute Nachrichten und erste Anzeichen für einen neuen Aufschwung. Nice Shops ist zurück auf Wachstumskurs und stellt auch wieder neue Mitarbeitende ein. Ich habe heute einen ganz besonderen Gast und freue mich wirklich sehr, dass er sich bereit erklärt hat, mit mir über die Herausforderungen der letzten 24 Monate den Weg durch diese intensive Zeit zurück auf die Erfolgsspur zu sprechen und auch darüber, wie man als Führungskraft mit solchen Entscheidungen umgeht. Bei mir zu Gast heute ist Christoph Schreiner, CEO von Nice Shops und ich freue mich wirklich sehr und bin dir sehr dankbar, dass du dich bereit erklärt hast zu diesem Gespräch, dass du meine Einladung angenommen hast und freue mich schon sehr darauf, mit dir darüber zu sprechen. Hallo und herzlich willkommen, Christoph. Hallo und vielen Dank für dieses wirklich nette Intro, Claudia. Du wächst viele positive und negative Erinnerungen an. Ja, das kann ich mir vorstellen. Das kann ich mir wirklich gut vorstellen. Ich kann mich noch total gut daran erinnern, als ich Geschäftsführerin geworden bin vor vielen, vielen Jahren. Da habe ich gedacht, lieber Gott, lass alles gut laufen und mich niemals vor so eine Entscheidung stellen, also in so eine Entscheidung zu führen. Das war tatsächlich damals, vor 25 Jahren, meine allergrößten Bedenken, durch so etwas durchzugehen. Ich brauchte das zum Glück nicht, aber ich kann mir total gut vorstellen, wie hart diese letzten Monate und zwei Jahre gewesen sind. Und deswegen meine Einstiegsfrage. Stell dir vor, du könntest mit deinem eigenen Ich vor zwei Jahren fünf Minuten telefonieren. Was würdest du ihm sagen oder vielleicht auch verschweigen? Ich würde meinem Ich sagen, halt dich fest, es wird stürmisch. Und es kommt schlimmer als erwartet. Aber es geht gut aus, also durchhalten. Dessverdi ich meine Michsang. Ja. Also, das ist, glaube ich, echt immer so schwierig, so etwas aus der Retrospektive zu beurteilen und dann irgendwie gute Ratschläge zu geben oder so etwas. Bevor wir da einsteigen, wie es tatsächlich gelaufen ist, wie es gewesen ist und vor allen Dingen, wie ihr es geschafft habt, jetzt in eigentlich relativ kurzer Zeit wieder zurück auf die Erfolgsspur zu kommen. Erzähl doch mal, weil das weiß nicht jeder unserer Zuhörenden. Was macht ihr eigentlich? Wer ist Nice Shops? Was macht ihr? Womit verdient ihr euer Geld? Die Nice Shops ist tatsächlich beim Endkonsumenten fast nahezu unbekannt. Niceshops ist das Unternehmen hinter den über 20 Shops, die wir betreiben, das Unternehmen dahinter. Niceshops ist die Marke in Richtung Arbeitnehmer. Niceshops ist die Marke Richtung Investoren, Richtung Banken, Richtung Stake und Shareholder. Die Niceshops ist ein, nennen wir es mal, klassisches E-Commerce-Unternehmen. Klassisch im Sinne von E-Commerce ist ja nicht genau das als Versandhandel. Das heißt, wir verdienen einen Großteil unseres Umsatzes und Ergebnisses mit der Marge. Also zwischen dem, was zwischen Einkauf und Zerkauf übrig bleibt. Wir haben einen ganz starken Tech-Background und Logistik-Know-how. Das ist, sage ich mal, so ein bisschen die Basis, dass wir das Geschäft in dem kompetitiven Umfeld, in dem wir uns im E-Commerce einfach bewegen, überbetreiben können. Und das führt dazu, dass wir auch im Dienstleistungsbereich tätig sind. Das heißt, die Niceshops bietet einerseits E-Commerce als Service an. Was tun wir hier? Wir bieten Produzenten und Herstellern von Verbrauchsgütern einfach den kompletten Betrieb des digitalen Vertriebskanals, also eines Online-Shops an. Und das andere Geschäft im Dienstleistungsbereich ist klassisches Fulfillment, das heißt, da hängen wir uns mit unserem Lager, mit unserem Versand-Know-how an bestehende Shops dran und fulfillen Orders, die jemand anderer generiert, das heißt mit klassisches Lager- und Logistikgeschäft. Das heißt, im Prinzip seid ihr so etwas wie Amazon im kleinen Stil? Ich weiß, das ist immer total nett gemeint. Das ist immer total nett gemeint oder wertschätzend gemeint, wenn man es auf einen Vergleich hören soll. Es verletzt uns tatsächlich ein wenig, weil aus einer Personalsicht sind wir komplett nett, Amazon. Aber wenn man so möchte, vom Geschäftshotel her, ja, sind wir ähnlich wie Amazon, nur halt noch deutlich kleiner. Ja, und ich glaube, was euch sehr positiv von Amazon abhebt, ist nicht nur euer Umgang mit den Mitarbeitenden, sondern auch eure Nachhaltigkeit, oder? Also das ist ja etwas, was euch, glaube ich, auch auszeichnet. Also zumindest, ich habe so ein bisschen recherchiert natürlich im Vorfeld, um mich ein bisschen vorzubereiten, aber da seid ihr ja schon sehr anders unterwegs als andere Unternehmen. Vielleicht kannst du da noch zwei Worte dazu verlieren. Das ganze Thema, weil du vorher gefragt hast, was macht Niceshops? Niceshops macht, sage ich jetzt mal einmal E-Commerce, aber Niceshops macht auch die Kolleginnen und Kollegen, die da arbeiten. Also wir sagen immer nice people dazu. Das ist das Konglomerat an Menschen, die bei uns arbeiten. Versucht die möglichst happy und motiviert zu machen. Das ist das, was die Niceshops auch macht. und das hörst du halt, sage ich mal, am klassischen Konzern, wie es Amazon ist, nicht wirklich. Nachhaltigkeit ist meistens einfach ein Greenwashing-Thema, was darum geht, irgendwelche gesetzlichen Regulativen zu erfüllen. Wir versuchen, diese Themen, wie wir miteinander umgehen, wie wir mit unserer Umwelt umgehen, einfach so zu handhaben, wie es einfach für uns selbstverständlich ist. Und selbstverständlich ist für uns, dass wir einen Planeten versuchen, besser zu hinterlassen, als wir ihn vorfinden und dass wir so miteinander umgehen, wie Menschen miteinander umgehen sollen. Und deswegen, also ihr seid ja auch ausgezeichnet mehrfach, glaube ich, als guter Arbeitgeber. Und ich glaube, ich habe es zumindest irgendwo gelesen, bilanziell seid ihr auch CO2-neutral. Habe ich das richtig gelesen oder war das eine falsche Information? Nein, ja, wir sind mehrfach, also Corona sind wir immer wieder im Handel, ein Top-Arbeitgeber. Wir haben vor zwei oder drei Jahren das erste Mal bei Great Place to Work mitgemacht und dann auf Anhieb in Österreich Platz 1 bei den großen Unternehmen erreicht, was uns super stolz gemacht hat. Auf europäischer Ebene war man dann glaube ich Platz 10 oder Platz 15, weiß ich jetzt gar nicht mehr. CO2-neutral, ja, da muss ich sagen, da haben sie einerseits die Regularen in den letzten Jahren irgendwie massiv verändert, beziehungsweise verändert sich das jetzt auch gerade mit der ESG-Berichterstattung. Wir tun alles in unserer Macht, mit unserer Möglichkeit, Verfügung stehende, um da einen zu geringen Impact-Fußabdruck zu haben, wie es irgendwie geht. Wir arbeiten da ganz eng mit unseren Lieferanten zusammen, fordern da immer mehr ein und versuchen in dem Umfeld, wo wir direkt etwas tun können, einfach alles zu tun, um die Welt ein Stückchen besser zu hinterlassen. Und das ist für mir oder für uns eigentlich das Schlagwort. Das, was wir vorhaben, dafür müssen wir wachsen, dafür müssen wir größer sein. Das ist zwar jetzt mit 330, 340 Kollegen, ist das schon ganz nett, aber um einen tatsächlichen Impact zu haben, musst du noch mindestens ein Null hinten dazu. Ja, das stimmt, weil wenn man sich das von der Größenordnung anguckt, ich hatte ja vorhin diesen Amazon-Vergleich gemacht, dann ist das natürlich an der Stelle, je größer man ist, desto mehr positiven Impact hat man. Ich meine, das ist, finde ich, nie irgendwie Mittel nur zum Zweck. Man muss eben schon gucken, wie kommt man da hin. Aber je größer man ist, desto mehr positiven Einfluss hat man eben auch in der Art und Weise, wie man das macht, wie man arbeitet und natürlich auch das, was man da dann letztendlich eben mit beeinflusst. Und ich musste immer meinen Kollegen Roland zitieren. Der hat seinen schönen Spruch getätigt, wir schauen darauf, dass am Abend niemand wieder heimgeht. Und jetzt muss man sich überlegen, das klingt so nach einer flapsigen Floskel, aber wenn man sich einfach Familienkonstellationen anschaut, wo vielleicht beide in einem schwierigen Umfeld sind und dann auf einmal nur mehr einer, hat man eigentlich direkt einen Impact ins Familienleben rein, dass es leichter wird, wenn zumindest Anna ein gutes Arbeitsumfeld hat. Ja, und das ist nicht selbstverständlich. Das ist zumindest auch irgendwie meine Erfahrung aus den Gesprächen, aus den vielen, die ich führe. Du bist seit 2015 bei Nice Shops, ich glaube, du bist direkt als CEO eingestiegen. Was gefällt dir am besten an deiner Rolle? Mir gefällt am besten an meiner Rolle, dass nahezu kein Tag dem anderen gleicht. Die letzten zehn Jahre waren ja großteils glücklicherweise durch Wachstum geprägt. Das heißt, wir waren eigentlich permanent damit beschäftigt, das Unternehmen weiterzuentwickeln, neue Strukturen zu schaffen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das heißt wirklich viel Platz für unternehmerisches Denken, Handeln und gleichzeitig einfach da immer stärker in die Professionalisierung reinzugehen. Also ich habe es noch vorher herausgesucht, wie ich gekommen bin, haben wir glaube ich 13 Millionen Umsatz gemacht und heuer werden wir 160 Millionen Euro Umsatz machen. Wie ich gekommen bin, waren wir glaube ich zu 40. Jetzt sind wir 340. Und das ist schon ein super spannender Weg. Und mir ist vor kurzem wieder eingefallen, wo ich mich damit beschäftigt habe oder wo ich versucht habe zu reflektieren, wie während meinem Studium, welcher Lauf von mich reizt. Ich habe damals schon zu meinen Freunden und Kollegen gesagt, eigentlich würde ich gerne in eine Startup kommen und das dabei unterstützen oder dabei Teil davon sein, wirklich groß zu werden. Und das ist mir erst vor kurzem eigentlich wieder eingefallen und wenn ich jetzt meine letzten Jahre reflektiere, eigentlich mache ich genau das. Ja genau, genau das hast du ja gemacht. Wobei, größer werden, ihr hattet 2023 450 Mitarbeiter. Sogar mehr. Wie viel wart ihr zu Hochzeiten? Hochzeit waren wir über 500 Kollegen und, die Phase, die du vorher angesprochen hast, die mit der Meldung beim AMS, da hat es ja vorher auch schon einzelne kleinere Entlassungswellen gegeben. Also in Summe haben wir in den letzten zwei Jahren schon knapp 20 Prozent unserer, oder mehr als 20 Prozent von unserem Höchststand abgebaut. Ja, und das ist ja jetzt irgendwie echt Das ist ja genau das, was man nicht möchte und was du dir vielleicht auch nicht vorgestellt hast. Also bei dieser Vorstellung, wo du gerade gesagt hast, was hast du zu deinen Studienkollegen gesagt, was wolltest du eigentlich? Hast du darüber nachgedacht, dass es solche Phasen geben könnte? Natürlich nicht. Danke, dass du das so ehrlich bist. Natürlich nicht. Ich habe ja auch während dem Studium oder gleich nach dem Studium selbst ein kleines Unternehmen gegründet. Und auch wenn man ein Studium hat und wenn man sich viel mit Unternehmensführung, Unternehmensgründung beschäftigt, bin ich rückwirkend doch überrascht, wie naiv ich das angegangen bin. Gleichzeitig hat das auch den Grundstein gelegt, für die weitere berufliche Laufbahn. Also eine professionelle Naivität schadet glaube ich nicht. Wobei hinter der Naivität ja eher ein bisschen eine Grundhaltung steht, dass ich dazu tendiere, eher auf der optimistischeren Seite daheim zu sein. Ja. Wie bist du persönlich durch diese Zeit gekommen? Wir kommen gleich auf, was ihr gemacht habt, um jetzt eben auch wieder in den Wachstumskurs zu kommen, aber wie ging es dir in diesen letzten 24, vielleicht auch schon 36 Monaten persönlich? Ich glaube, alles, was aus einer emotionalen Sicht an Gefühlsschwankungen möglich ist, habe ich in den letzten zwei, drei Jahren zusammen mit meinen Kolleginnen und Kollegen durchlebt. Hoffnung, Zuversicht, Verzweiflung, Wut, Verständnislosigkeit, Tränen sind geflossen und gleichzeitig am Ende des Tages aber schon das Gefühl, persönlich viel an Stärke und Durchhaltevermögen gewonnen zu haben und gleichzeitig zu sehen, dass gerade die letzten zwei, drei Jahre schon einen Riesenunterschied machen und auch viele Vermutungen bestätigen, was Loyalität betrifft, was die ganzen Sprichworte, herumschwirren, sodass man erst in der harten Zeit quasi die wahren Freundschaften oder wahre Kollegialität oder das wahre Wort, den Wert eines Wortes erkennt, das, Das hat die letzten zwei Jahre ganz gut gezeigt. Vielleicht kannst du mal ganz kurz sagen, wie seid ihr eigentlich aufgebaut und organisiert? Also du bist CEO, aber du bist ja nicht alleine, sondern ihr seid zu zweit, beziehungsweise habt ihr jetzt ja auch eine neue Führungsstruktur. Aber wie muss ich mir das vorstellen, wie ihr miteinander umgeht und welche Bereiche es gibt? An sich, gesamtunternehmerisch, sind wir, um die Arbeit zu organisieren, in Kreisen organisiert. Also wir organisieren uns in Circles. Und aus einer KF-Sicht, wir sind drei Geschäftsführerinnen. Also ich sage extra Geschäftsführerinnen, weil wir eben ein mehrheitlich weibliches Unternehmen sind und eine Kollegin von mir, die sie jetzt aus gesundheitlichen Gründen einfach zurückzieht, den Anlass haben wir genommen, um auch unsere Geschäftsführungsstruktur zu überarbeiten. Und wir haben uns natürlich in Ressorts aufgeteilt. Also wir sind ein kollegiales Gremium, wo es darum geht, Entscheidungen gemeinsam zu diskutieren, gemeinsam zu treffen, gemeinsam einfach zu tragen. Ja, und seid ihr aber, also das heißt, wenn ihr in Kreisen und Bereichen trotzdem organisiert oder nach Ressorts organisiert seid, das heißt, du bist für einen bestimmten Bereich oder für Bereiche zuständig oder verantwortlich dann und genauso wie deine Kolleginnen eben auch dann für die Bereiche. Ich bin dann für gewisse Themen einfach aus einer rechtlichen Sicht auch letztverantwortlich, aber das ist, sage ich jetzt mal, einfach nur die Wirkung nach außen der Geschäftsführung. Nach innen sind wir aber auch bei... Darf man sich das nicht so vorstellen, dass ich meine Kreise total isoliert führe, sondern wir führen das wirklich als Gremium, wo wir viel einfach über die Gesamtheit oder die Vielzahl der Kreise und übergreifende Tätigkeiten diskutieren und entscheiden. Ja, das heißt, ist es dann auch schon mal vorgekommen, dass ihr zu keiner Entscheidung kommt oder dann trotzdem jemand letztendlich die endgültige Entscheidung treffen muss, weil gerade so in schwierigen Zeiten stelle ich mir das nicht so ganz einfach vor. Definitiv. Also was auf jeden Fall geholfen hat, wir sind die Dreierkonstellation, also Bad-Situationen werden damit einmal per se nahezu ausgeschlossen. Es ist uns noch nie passiert, dass wir entscheidungsunfähig waren. Es ist uns sehr oft passiert, dass wir nicht einer Meinung sind, aber wir eine Entscheidung treffen, die trotzdem dann für den mit der anderen Meinung mittragbar ist. Also es hat in den letzten zehn Jahren kaum Vetos gegeben, weil wir eben versuchen, die Entscheidungen so zu treffen, dass sie für das Unternehmen das Beste sind, auch wenn es vielleicht für einen Einzelnen bedeutet, er sich das anders. Ja, und jetzt diese Phase, also in dieser Zeit, als ihr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abbauen musstet, euch neu aufstellen musstet, neu strukturieren musstet und so weiter, wie transparent seid ihr mit diesen Informationen umgegangen? Das heißt, wusste jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin zu jeder Zeit, wie es steht um das Unternehmen? Ja, nein. Da stellt es mir so ein bisschen die Gänsehaut auf, weil mir gerade ein total schiercher Moment, wirklich ein schiercher Moment eingefallen ist. Die härteste Zeit war sicher die Vorbereitung, wo wir ganz wenige Kollegen involviert haben, wo wir überlegt haben, in welchen Bereichen müssen wir welche Kürzungen umsetzen und wie schaffen wir es den Kreis. Nicht zur dritten Geschäftsführung treffen, alleine, weil wir sowieso versuchen, Entscheidungen dort zu treffen, wo die Kompetenz ist. Das heißt, wir haben versucht, so wenig Bereiche, aber so viel wie notwendig zu involvieren, um genau gemeinsam zu schauen, wie müssen wir das Unternehmen in der Struktur so zusammenschneiden, dass wir nicht das Sterben hinauszögern, sondern das Sterben tatsächlich verhindern und gleichzeitig eine gute Absprungbasis für ein neues Wachstum in der Zukunft wieder haben. Das war insofern die härteste Phase, als dass sie schon sehr viel heimlichstuerei den Kolleginnen und Kollegen gegenüber waren. Das ist wieder unsere Natur, also unsere Neuschaps-Natur und Neuschaps-Kultur, dass wir da so Geheimnistuerei haben. Und ich kann mich noch genau erinnern, Weihnachtsfeier, Ansprache, auf die Bühne gehen und denken, in drei Wochen haben wir eine ganz andere Kommunikation. Und 100 von den Kollegen, die da sind, sind da weg. Das war total, Also das war sicher einer der schierigsten Momente. Und die Vorbereitung für diese Meldung eben. Und das Durchführen selber dann mehr oder weniger, und die Nacht davor war so jetzt mal unangenehm, aber der Tag, an dem wir es dann die Kollegen informiert haben, das war jetzt mehr oder weniger nur mehr mechanisch abarbeiten. Und exekutieren, was wir vorher wirklich gut vorbereitet haben. Und wir haben das insofern super vorbereitet, als dass wir die interne Kommunikation, die externe Kommunikation da im Team super abgestimmt haben, dass wir das zeitlich wirklich versucht haben, perfekt zu timen und das war merkwürdigerweise, wir haben so viel gutes Feedback auf unsere Kündigungsgespräche bekommen, das war ein bisschen überfordert dann in den Terminen selber, liebe Leute, wir kündigen euch gerade und ihr gebt uns gutes Feedback, ich meine, das geht nicht. Ja. Sagst du irgendwas, was du schlecht hast? Ich kann mich insofern erinnern, weil ich das damals gesehen habe auf LinkedIn, auch eure Kommunikation auf LinkedIn und ich zu dem Zeitpunkt dann ja mit der Carina Höhle, die ja auch in diesem engen Kreis war im Januar, die sich bereit erklärt hat, im Januar mit mir ein LinkedIn Live genau zu diesem Thema zu führen. Das werde ich auch in den Show Notes nochmal verlinken. Das ist, ich weiß nicht, welche Podcast-Episode, eine von vor anderthalb Jahren. Also, aber wenn ich mir vorstelle, ich muss so eine Weihnachtsansprache führen, weil solche Weihnachtsfeiern und ich weiß aber, was passieren wird in drei Wochen. Wow. Wie hast du dich darauf vorbereitet? Ich glaube, das war gerade die Sarkasmus-Phase. Wenn ich das richtig in Erinnerung rufe, dann war das glaube ich gerade die Sarkasmus-Phase, wo man es mit Geigenhumor nimmt, einen Versuch zu nehmen. Was ein bisschen hilft. Aber ich habe dir deine Frage eigentlich nicht beantwortet, transparent. Also das war ja die AMS-Meldung, war ja dann quasi die größte Anzahl von Kolleginnen und Kollegen, die man dann auf einmal quasi, von dem wir uns trennen mussten. Wir haben vorher schon zwei-, dreimal wirklich kleinere Anzahl an Kolleginnen uns trennen müssen. Da war es natürlich immer wieder ein Thema, wie steht es uns im Unternehmen, wie sind die Zahlen? Und wir haben, ich weiß noch, ob das die Carina dir damals erzählt hat, aber wir haben drei-, viermal im Jahr ein All-Hands-Meeting, wo wir eben transparent die Zahlen herzeigen. In der Reflexion, der Feedback, haben wir das scheinbar zu positiv gezeigt und nicht drastisch genug gezeigt, wie es eigentlich um das Unternehmen steht. Gleichzeitig ist es halt ein schmaler Grad an, wie viel Gewissheit und wie viel Ungewissheit kommuniziere ich mit. Wenn etwas einfach noch nicht in trockenen Tüchern ist, egal ob positiv oder negativ, Da muss man einfach sehr gut aufpassen und wir haben in der Reflexion sicher einen zu starken Fokus auf den positiven Themen gehabt. Gleichzeitig bin ich mir halt auch nicht sicher, inwiefern man nicht noch mehr Unruhe im Team schürt, wenn man die noch nicht fertig Entschiedenen, wenn man die noch nicht final vorhandenen Zahlen negativer darstellt, als sie tatsächlich sind. Also der Wahnsinn, etwas Richtiges. Ich glaube, dass das wirklich eine Gratwanderung ist und man sich sehr, sehr gut überlegen muss, in welche Richtung die Kommunikation geht und wie man das gestaltet. Also ich bin immer sehr für Transparenz, aber gerade bei so etwas, da dann das sehr negativ darzustellen. Weil manche machen das ja in der Hoffnung, dass dann ein Ruck durch die Mannschaft geht, was meiner Meinung nach der totale Quark ist, weil nicht jeder, nicht jeder ist an der Position, dass er an dieser Stelle etwas dazu beitragen kann. Und es führt auch nicht dazu, wenn man Angst schürt, dass man dann hinterher besonders kreativ und gut und besser arbeiten kann. Das ist ein Blödsinn. Genau, das ist einfach ein Blödsinn, dass ich sage, ich schocke die Leute und das einmal kommt 20 Prozent der Produktivität raus. Das ist ja Konzern, bla bla. Genau. Also schocken hilft niemandem. Aber dann wart ihr ja eben wirklich sehr dezimiert und musstet ja irgendwie den Turnaround schaffen. Wie seid ihr da vorgegangen? Also was ist da eure Vorgehensweise und eigentlich so etwas wie euer Erfolgsrezept gewesen, im Rückblick auch? Dass es euch jetzt ermöglicht hat, in eigentlich relativ kurzer Zeit wieder auf so eine Erfolgsspur zu kommen. Mhm. Und wenn du ein kleines Unternehmen bist, was eben von 13 Millionen auf 150, 160 Millionen wächst, bist du hauptsächlich damit beschäftigt, dich ums Wachstum zu kümmern und alles andere ziehst du nach. Das heißt, du triffst unterwegs einfach Entscheidungen, Startesprojekte, denen du vielleicht nicht ausreichend Zeit widmest und diese rückwirkend dann vielleicht auch als Fehler herauskristallisieren. Am Ende des Tages haben wir den Turnaround geschafft, den wir uns von Projekten, die kurzfristig nicht genug Impact gehabt haben, getrennt haben. Indem wir von Prozessen, die einfach unnötig, wo der ROI vielleicht zu weit in der Zukunft ist, indem wir da einfach mehr auf Kurzfristigkeit gesetzt haben. Wir haben versucht, jede Entscheidung nach einem Regelwerk zu treffen, das ein bisschen darauf rausläuft, was rettet das Unternehmen aus einer kurzfristigen Sicht, lässt aber gleichzeitig uns genügend Spielraum oder Absprungbasis für die Zukunft offen. Es war immer eine Diskussion, ist das jetzt ein Schritt, der uns auf sich zwei, drei Jahre einfach, also der den Tod hinauszögert, der einfach sagt, okay, passt, wir schaffen jetzt das nächste Jahr, aber wir wissen genau, wenn wir jetzt in dem und dem Tech-Bereich, wenn wir mit dem und dem. Personalbereich weiter reinschneiden, dann wissen wir, das wirft uns drei Jahre zurück und dann brauchen wir gar nicht mehr weiter und das ist dann einfach nochmal abwickeln. Und das war eher die Entscheidung, wo man wirklich auf zum Teil sehr granulare Ebene uns überlegt haben, hilft uns das jetzt weiter und hilft uns das mittel- und langfristig weiter oder können wir es weglassen? Und diese Diskussionen oder auch diese, das ist ja eine Analyse und dann eben eine Entscheidung, das sind ja auch Dinge, die wahrscheinlich auch schnell gehen mussten. Also ich meine, auch da hat man in so einer Phase ja nicht irgendwie ewig Zeit, sich Mit so etwas. Zeit zu lassen. Wer war damit involviert? Wie transparent seid ihr da mit eurer Vorgehensweise raus aus der Krise umgegangen? Da waren einerseits die Kollegen beim Umbauern, beim wirklich Restrukturieren, da waren alle, das war voll transparent, da waren alle involviert. Wie wir dann den großen Schnitt gemacht haben, haben wir gesagt, das und das ist noch notwendig. In den und den Bereichen wird es vermutlich zu Veränderungen kommen. Aus einer Personalsicht schaut es zum Zeitpunkt X so aus, als ob wir nichts mehr tun müssen. Wir können aber nicht versprechen, wenn sich das Umfeld verändert, dass nicht noch einmal was kommen wird. Also im Prinzip war das, auch wenn das jetzt den Kollegen, von denen wir uns getrennt haben, nicht schön gegenüber klingt, es war einfach ein Befreiungsschlag, der aus einer Transparenzsicht heraus einfach vieles wieder ermöglicht hat und der es halt auch ermöglicht hat, dass auf einmal jeder die Gelegenheit gehabt hat, wirksam zu sein und mitzuarbeiten und ineffiziente Prozesse, unnötige Shops, unnötige oder schlecht verhandelte Konditionen, aufzudecken. Also Kollegen sind wirklich auf die Suche gegangen und haben immer wieder noch was entdeckt, wo man noch was einsparen kann. Und die Herausforderung in den letzten seitdem eineinhalb Jahren war eher, also wir haben schon früh gesehen, okay, wir haben die Kurve gekratzt, es geht jetzt schon wieder Richtung Wachstum. Aber die letzten zwei, drei Jahre müssen wir noch aus den Köpfen der Kollegen rausbekommen. Also wieder da ein bisschen mehr ins Vorausschauende, in Richtung Wachstum, in Richtung Unternehmensentwicklung zu gehen und ein bisschen wegzukommen von der Krisensituation, von der Krisendenke, von der wo kann man noch irgendwas einsparen, denke ich. Ja, wie habt ihr es denn geschafft, über diese ganze Zeit hinweg alle, die dann da waren, die noch da waren, die mitgearbeitet haben, bei der Stange zu halten? War da etwas zusätzlich noch notwendig oder hat da jeder intrinsisch aufgrund dieser Situation und auch so, wie ihr es kommuniziert habt und damit umgegangen seid, mitgemacht? Man kann in so einer Phase fast nicht so viel kommunizieren man kann nicht ausreichend auch auf einer Einzelgesprächsebene genug Einzelgespräche führen um vielleicht Ängste anzusprechen um vielleicht Ängste zu nehmen aber auch um Klarheit zu schaffen um auch zu sagen, wir wissen nicht was morgen passiert, wir wissen nicht wie es weitergeht, wir haben versucht transparent wie möglich und so oft es geht zu kommunizieren und zu zeigen, wie das Unternehmen darstellt, was die Schritte sind, die wir unternehmen, und was die Schritte sind, die wir uns aktuell vielleicht nicht leisten können oder nicht leisten wollen. Und auch, was das heißt, dass das vielleicht einmal heißt, dass wir in dem und dem Bereich nicht state of the art sind, sondern einmal mit einer mittelguten Lösung auch zum Ziel kommen müssen. Habt ihr, du hast ja gerade gesagt, dass ihr eben auch eure Prozesse angeguckt habt, eure Projekte, eure Prozesse, unnötige, also vielleicht schlecht verhandelte Konditionen und so weiter. Was habt ihr für euch jetzt daraus gelernt, auch für die nächsten Schritte? Also weil du hast ja gerade gesagt, ihr seid schon wieder auf Wachstumskurs und wir haben eingangs gesagt, so richtig Impact, müsstet ihr eigentlich sowas wie mal 10 groß sein oder noch größer. Was sind eure Lessons learned, damit es nicht so, was weiß ich, in drei, vier Jahren wieder so ist? Wir haben jetzt ein wesentlich besseres Kostenbewusstsein, sagen wir es mal so, und deswegen geht das ganze Unternehmen durch. Nichts ist durchs Ganze, aber wir haben ein wesentlich besseres Kostenbewusstsein im Großteil von Unternehmen verankert. Und das sieht man einfach bei den Tag-zu-Tag-Diskussionen, wie sich das niederschlagt, wie sich das bei Verhandlungen niederschlagt, wie sich das bei der Analyse und Bewertungen von neuen Projekten, von Investments niederschlagt. Lessons learned rückblickend, das ein oder andere Investment vielleicht nicht weit genug, vielleicht nicht zu Ende gedacht. Vielleicht in dem einen oder anderen Bereich zu opportunistisch gehandelt. Und im Zuge des Wachstums ist das okay, weil es einfach mitgeht. Die Frage ist, schafft man es einfach rechtzeitig, das dann wieder abzudrehen? Wenn du in einer Phase bist, wo alles wächst, musst du halt schauen, dass du mehr wachst als der Mitbewerber, sonst bist du quasi schlechter unterwegs. Aber das vielleicht strukturierter Prozess für die Bewertung von Investments oder von Shop-Projekten, das hätte uns damals sicher... Es hilft uns heute, ich bin mir nicht sicher, ob es uns damals geholfen hätte, weil es eine komplett andere Phase wäre. Wir haben viel nach vorne gelernt, nach vorne gelernt, im Sinne von wir wissen, was wir heute anders machen, als wir es eben vor 3, 4, 5 Jahren getan haben. Ob ich mir jetzt den Rat rückwirkend für die damalige Phase geben würde, glaube ich fast nicht. Es war eine andere Zeit, es war ein anderes Umfeld. Sicher, die eine oder andere Entscheidung folgt auch spontan ein, die einfach rückwirkend falsch und nicht ordentlich getroffen war, aber im Großen und Ganzen, Haben wir es ganz okay gemacht, muss ich sagen. Ja, also ich finde es immer fragwürdig, Entscheidungen, die man zu einem Zeitpunkt X getroffen hat, auf Basis der Informationen, die man zu dem Zeitpunkt hatte, rückblickend dann zu sagen, ja, die hätte ich anders treffen müssen. Man hat dann ja, also jetzt, ihr seid ja Jahre weiter. Wir haben andere Zeiten, es gibt andere technologische Entwicklungen, der Markt hat sich anders entwickelt, die Rahmenbedingungen haben sich anders entwickelt. Man muss ja sagen, ihr seid ja auch international unterwegs. Also ihr seid jetzt niemand, der jetzt irgendwie, in Anführungsstrichen, nur in Österreich irgendwie tätig ist und nur in Österreich irgendwie Shops betreibt oder so. Also das ist ja vielfältig. Aber genau das, was du sagst, Claudia, ist das, was dann bei Diskussionen sehr oft mühsam ist, wenn man versucht, eine Entscheidung aus der Vergangenheit mit heutigem Wissensstand zu bewerten. Das ist einfach die Frage, habe ich es mit bestem Wissen, Gewissen und professionellen Entscheidungsgrundlage getroffen, ja oder nein? Wenn es nein ist, dann ist es heute wie morgen falsch. Ja, genau. Und eigentlich geht es darum, finde ich, das ist das Gleiche wie bei Projekten, die in die Grütze gegangen sind, wo man einfach sagt, okay, was kann ich tun damit zukünftig? Zumindest dieser Fehler vielleicht nicht passiert. Es werden andere passieren. Du hast vorhin, finde ich, so einen ganz wichtigen Begriff gesagt wie Resilienz. Also ich glaube tatsächlich, dass nicht nur jeder Einzelne, jeder persönlich resilienter werden muss, sondern eben auch Strukturen, Organisationen, Unternehmen, weil wir leben in so einer schnelllebigen Zeit mit so vielen Einflusskomponenten. Und es gibt keine Sicherheit und es gibt auch keine Sicherheit für die Zukunft, wie es vielleicht noch in den 80ern gewesen ist oder was weiß ich, als die Welt noch ein bisschen überschaubarer war. Da haben sich viele Gespräche genommen, da ist Thema gegangen, Sicherheit. Welche Sicherheit haben wir, dass nicht morgen die nächste Kündigungswelle kommt? Und das ist in dem Moment, wo man einfach das ganz klar ausspricht und sagt, ich kann, das Einzige, was ich euch mit Sicherheit geben kann, ist, ich kann volle Transparenz auf die Unternehmensdaten haben, ihr hört dreimal, viermal im Jahr, wie schauen unsere Ergebnisse aus, wie schaut unsere Eigenkapitalquote aus, wie schaut unsere Umsatzentwicklung aus, wir können euch eine Einschätzung geben, wie das Umfeld ist, aber eine Sicherheit können, kann ich euch einfach aus einer persönlichen Verantwortung heraus nicht geben, weil ich möchte nicht in der Situation sein, das ist dann von ihm her, aber Christoph, du hast mir versprochen, ich kann es nicht versprechen, ich kann das Umfeld nicht versprechen. Ich kann nur in dem Rahmen, in dem ich mich bewege, die Information verantwortungsvoll teilen oder halt nicht. Ja, genau. Und ich meine, es gibt noch nicht mal Sicherheit für Menschen, die, was weiß ich, heute als Beamte arbeiten oder so etwas. Also vielleicht als Beamte gerade noch so, aber in keinem Bereich gibt es irgendwie Sicherheit. Was hast du persönlich über dich selbst gelernt in diesen zwei Jahren, was du vorher vielleicht nicht wusstest oder nicht ahntest Dass ich kein Schönwetter geöffnet bin. Das ist ja eine gute Nachricht das Ist eine aber wenn ich es gehofft habe, dass ich es nie erleben muss, aber das ist definitiv eine gute Nachricht und es klingt immer so nach, Beschwichtigung von harten Zeiten, aber so viel gelernt wie in den letzten zwei, drei Jahren sowohl aus einer professionellen Ebene, als auch aus einer persönlichen Ebene, als auch aus einer zwischenmenschlichen Ebene, habe ich noch nie vorher in meiner Lebenszeit. Ich habe gelernt, gut darauf zu schauen, oder schon auch auf meine Erfahrung zu hören, wo ist Loyalität vorhanden, wo ist Loyalität nicht vorhanden. Und ich habe es eben gelernt, das alles ein bisschen chilligster zu nehmen. Und hast du auch deinen Führungsstil oder deine Art, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sprechen, Umzugehen, hast du da etwas verändert? Ich habe sicher mehr Fokus darauf gelegt, in meine Wortwahl im Sinne von möglichst wenig Platz für Interpretation zu lassen, wo keine Interpretation gewünscht ist. Hast du ein Beispiel? Wenn ich von einem Kollegen hin und Feedback kriege, oder von mehreren Kollegen, dass das eher so ein bisschen so Visionsmodus ist, oder dass das sehr positiv rüberkommt, wo meine Absicht das gar nicht war, irgendwie positiv darzustellen, sondern meine Absicht war einfach das möglichst klar darzustellen, aber es ist mir scheinbar öfters nicht gelungen. Und es ist oder war ja nicht mein Ziel irgendwie was... Nein, lass mich es umfüllen. Mein Ziel ist, die Dinge so darzustellen, wie sie sind, weder positiver noch schlechter. Und das ist mir nicht gelungen, oft genug scheinbar, und das ist sicher einer der Punkte, die ich in den letzten Jahren gelernt habe. Gleichzeitig höre ich jetzt immer wieder, Klarheit wird leider auch oft mit Härte gleichgesetzt. Also man kann Dinge auch zu klar ansprechen, zu klar formulieren. Aber jetzt muss ich ehrlicherweise sein, kein Stress damit, weil am Ende des Tages ist, der Ton spielt ja auch immer mit, wie man eine Message rüberbringt und wenn ich, ich weiß nicht, wer das mal gesagt hat, hart in der Sache, aber weicht zum Menschen. Das hilft einfach wunderbar und wenn das jemanden persönlich beleidigt, dass man irgendetwas klar ausspricht, wenn etwas weiß ist, ist es weiß. Brauche ich nicht, was nicht, Creme beißt man. Ja, wobei, ich meine, ich kenne dich jetzt ja aus anderem Kontext und von daher weiß ich jetzt nicht, wie du tatsächlich eben im beruflichen Kontext oder als mein Chef zum Beispiel wärst, aber du kommst schon sehr positiv und sympathisch rüber. Und von daher kann ich mir, für mich klingt das irgendwie so, wenn du klar formulierst, kann ich mir nicht vorstellen, dass das hart klingt. Aber das ist ja immer so diese Frage, wie es vorher war. Und es ist natürlich schon eine Entwicklung. Und ich meine, jetzt bist du entspannt. Ja, jetzt ist die Situation eine entspannte. Natürlich ist es etwas anderes, Wenn man in so einer Krisensituation ist. Das muss man auch immer, finde ich, mit berücksichtigen. In unserer Dreierkonstellation, also in der vergangenen Dreierkonstellation, habe ich sicher den Ruf des Söldermäststrengeren. Tatsächlich? Ja. Und ich wirke meistens auf Kollegen sehr ernst und hart, weil ich meistens irgendwie sehr überlegt nachschau. Und das wirkt dann scheinbar so. Aber schön, dass ich sympathisch zu dir rüberkomme. Aber ich glaube, die Masse ist es nicht so. Du, aber weißt du. Was das sein kann? Das ist ja so dieses Typische. Das ist ja auch der Grund, weshalb Österreicher in Deutschland so erfolgreich sind. Weil die kommen einfach super sympathisch und locker rüber. Und wenn wir, also insbesondere, ich komme ja aus Norddeutschland, wenn wir klar und direkt sprechen, so wie ich, dann kommt das mörderhart rüber. So ohne irgendeine Empathie und ohne irgendwas. Und daher auf mich wirkt das total verbindlich und freundlich. und so. Ich glaube, dass es da schon auch noch kulturelle Unterschiede gibt. Also ich merke das natürlich umgekehrt, wenn ich rede. Wo ich so denke, okay, das kam jetzt wirklich ein bisschen hart rüber. Das muss ich jetzt nochmal umformulieren. Aber das, was du sagst, ist ja in der Kommunikation für mich, gerade mit Kollegen und Kollegen, ein Schlüsselfaktor. Wie schafft man es, in einen Austausch zu kommen, der verbindlich ist? Ja. Wie schaffe ich meine Terminie so zu haben, dass am Ende des Tages für jede Seite das Vereinbarte auch verbindlich ist und nicht eine lose Abmachung, wo es schön wäre, wenn die jemand einheilt. Ja, genau. Und das geht halt nur mit Verlässlichkeit. Das geht nur, wenn man quasi, wenn man das, was man sagt, auch tut. Ja. Ich glaube, den Ruf habe ich. Jetzt habt ihr, du hast es vorhin gerade gesagt, euch etwas neu aufgestellt. Das ist ja auch Anfang des Monats auch durch die Presse gegangen. Einmal natürlich euer Erfolgskurs, aber eben auch, dass ihr euch in der Geschäftsführung und Geschäftsleitung etwas anders aufgestellt habt. Was ist der Hintergrund gewesen und vor allen Dingen, wie entscheidet ihr, wer eigentlich Führungsverantwortung hat? Das finde ich auch nochmal spannend. Vielleicht erst die erste Frage, was der Hintergrund auch dieser neuen Aufstellung ist. Das GF-Setup, wie wir es noch gegangen haben, die letzten zehn Jahre hatten, war mehr oder weniger unverändert. Das haben sich zwar immer wieder mal die Ressortverantwortung oder die Ressortzuteilung verändert, aber die letzten zehn Jahre waren wir in einer Dreierkonstellation oder Zweieinhalberkonstellation, wenn man so möchte. Zweieinhalb deswegen, weil eine Kollegin in Teilzeiten in der Rolle war. Und wir haben gesehen, dass wir einerseits die Führungsstruktur auch auf einer KF-Ebene der Unternehmensgröße und der Unternehmensstruktur besser anpassen müssen. Besser anpassen müssen, heißt in diesem Sinne, mehr Perspektiven in die Geschäftsführung reinbekommen, weil wir, eins unserer größten Assets sind einfach unsere Kolleginnen und Kollegen. Das heißt, wir haben wunderbare Kolleginnen mit einem wahnsinnigen Know-how und das gilt es einfach auch, auf der Geschäftsführungsebene zu fankern. Das war mal ein Faktor. Der andere Faktor war natürlich, dass wir sagen, okay, wir möchten eine größere Zahl an Kolleginnen und Kollegen haben, die bei geschäftsführungsrelevanten Diskussionen die Entscheidung mitdiskutiert, aber dann auch mit ins Unternehmen trägt und auch mitverantwortet. Das heißt, das entlastet einmal vier Schultern und teilt es auf mehrere Schultern auf. Und dann war natürlich das Thema, dass man gesagt hat, der Roland und ich und die Barbara in der Vergangenheit waren einfach auch durch die letzten zwei, drei Jahre gekennzeichnet, viel zu sehr in wirklich operativen Themen verstrickt und der ganze Bereich, das Unternehmen nach vorne entwickeln, für die nächsten zehn Jahre aufstellen, ist einfach in den letzten zwei, drei Jahren nicht ausreichend zur Geltung gekommen. Das heißt, wir brauchen einfach eine Unterstützung auch auf dieser Ebene, damit es einfach mehr Leute um das langfristige Setup des Unternehmens kümmern. Und am Ende des Tages ist das natürlich auch ein gewisses Thema Nachfolgeplanung, Nachfolge rechtzeitig aufsetzen und eine weitere Entwicklungsperspektive für Kolleginnen und Kollegen geben. Also wir haben immer gesagt, wir wollen auf jeden Fall drei Runde mindestens weiterhalten und dann um eine erweiterte Geschäftsführung den Kreis erweitern. Und ich meine, ich bin jetzt 45, der Roland ist 50, also wir haben schon ein paar Jährchen, aber wir haben es für unser strategisches Ziel im Unternehmen aufankert, dass wir in den einzelnen Bereichen Schlüssel holen, versuchen, immer intern zu besetzen, beziehungsweise rechtzeitig zu entwickeln. Und dann muss das auch für die Geschäftsführung in irgendeiner Form möglich sein. Ich finde das, für mich klingt das total vernünftig, strategisch und auch sehr nachhaltig. Fast so, wie es in diesen traditionellen Familienunternehmen ist, die ja im Prinzip, also nicht, dass ich euch damit vergleichen möchte, aber wenn du sagst, wir wollen uns irgendwie natürlich auch langfristig aufstellen, auch rechtzeitig an so etwas wie Nachfolge denken und damit natürlich auch eine Kontinuität in dem Unternehmen verankern. Und ganz ehrlich, für mich ist das etwas, was zum Beispiel Sicherheit gibt. Also nicht diese Sicherheit, von der wir vorhin gesprochen haben, aber Sicherheit darüber, dass jeder Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin sieht, okay, die überlegen sich tatsächlich was so, dass wir langfristig, nachhaltig auch unterwegs sind und dass ihr eben Ideen und Strukturen für die Zukunft eben auch habt. Genau, und diese Kontinuität, die du ansprichst, ist ja für jeden Stakeholder relevant. Das ist für die Kollegen, die im Unternehmen arbeiten, relevant. Das ist für die Gesellschaft relevant, dass die ganze gesamte Führungsstruktur nachhaltig und möglichst stabil aufgebaut ist. Das ist für die Banken relevant, das ist für jeden relevant. Ja, ja. Ja, Gesellschafter, wie haben die euch eigentlich in den letzten zwei Jahren begleitet, unterstützend oder eher so, ups, wem habe ich da mein Geld anvertraut? Ich meine, du musst hier keine interne aus den Gesellschafterversammlungen erzählen. Alles davon, alles davon, wirklich alles davon. Auch hier die komplette Bandbreite, wir haben im Großen und Ganzen wunderbare, Unterstützung bekommen, wir haben auch zahlreiche Vorwürfe bekommen, das ist aber, bewusst das Wort Vorwurf gewählt, das ist aber okay, weil den einen oder anderen Punkt kann man uns auch vorwerfen, aber auch jetzt wieder in der Reflexion muss ich sagen, in den letzten drei Jahren sind so viele Marktbegleiter, Mitbewerber, verschwunden, die besser finanziert waren, die größer finanziert waren, die andere Strukturen gehabt haben. Und wir sind noch da und sind wieder in einem Wachstum. Also ganz so viel Pleitzen können wir dann doch nicht gemacht haben. Ja, und mal abgesehen davon, das ist so wie beim Aufsichtsrat, man muss ja dann schon auch als Gesellschafter, ihr habt ja auch regelmäßige Gesellschafterversammlungen und da habe ich, wenn ich jetzt Gesellschafter bei euch wäre, ja schon auch die Möglichkeit, Fragen zu stellen, kritische Anmerkungen zu machen, mir die Dinge anzugucken und so weiter. Also es ist ja schon auch, ich meine, natürlich seid ihr operativ tätig, aber als Gesellschafter bin ich jetzt nicht frei von jeglichem und kann mich nur entspannt zurücklehnen. Also da mache ich es mir ein bisschen einfach. Das ist mein Gesicht. Aber ganz kurz ein Blick in die Zukunft. Nachdem ihr euch jetzt auch führungsmäßig, so wie du es gerade eben geschildert hast, neu aufgestellt habt, erweitert habt auf Kontinuität und die Zukunft, was sind eure konkreten Pläne für die nächsten, ich will mal sagen, 18 Monate, ich will hier nicht vom 5- und 10-Jahres-Plan sprechen, aber in welchen Bereichen wollt ihr euch da auch weiterentwickeln. Und welche Rolle spielt auch zum Beispiel jetzt die Entwicklungen von KI in den letzten zwei, drei, vier Jahren für euer Geschäftsmodell? Wir sind gerade mittendrin aus der Restrukturierungsphase, aus der Umbauphase, das Gesamtunternehmen wieder in die profitable, das kann ich gar nicht genug betonen, profitable Wachstumsphase zu bekommen. Wir sind jetzt gerade dabei, also wir haben ja einen Strategizing-Prozess, das heißt, wir haben immer eine Strategie, eine rollierende Strategie, die wir einfach für die kommenden zwölf Monate bauen. Wir haben heuer vor, dass wir wissen ganz klar, dass wir in den Bereichen, dass wir weitere Sortimente aufnehmen werden, also klassisches Wachstum im Retail-Bereich, dass wir unsere Vertriebskanäle ausbauen, dass wir geografisch wachsen. Also das ist das, was unser Kerngeschäft ist. Wir werden organisch weiter wachsen. Wir sind jetzt gerade dabei, das wollen wir im Herbst-Winter für uns abschließen, was es denn konkret dazu braucht, um den Faktor 10 zu erreichen. Also wo kommen wir mit dem aktuell organischen Wachstum in den nächsten drei bis fünf Jahren hin und was braucht es, um das zu vervielfältigen? Welchen Investor braucht man an dieser Stelle? Welche Art von Investor braucht man an dieser Stelle und welches Investment braucht man an dieser Stelle? Und dann für unsere Entscheidungstreffen, gehen wir diesen Weg, wollen wir in einen anderen Weg gehen? Das ist für uns heuer wirklich ausschlaggebend. und enorm wichtig. Genau. Und also mit organisch wachsen, ich meine einfach alles, was unser aktuelles Geschäft ist, also unser Dienstleistungsbereich wächst wunderbar, das wollen wir natürlich weiterentwickeln. Ähm. Und eine Frage nach KI zu beantworten. Wir haben da auch eine strategische Initiative, die den netten Namen Club der KI-Freunde hat bei uns im Unternehmen. Wir haben einfach das Ziel, dass wir da ganz klar einen Fokus auf Prozessverbesserungen, Arbeitserleichterungen setzen, um die Arbeit für die bestehenden Kolleginnen und Kollegen leichter zu machen. Und um, muss man auch ganz klar sagen, mit den bestehenden Kolleginnen und Kollegen mehr zu erreichen. Wir haben kein, also das kann ich öffentlich auch so aussprechen, wir haben absolut kein Ziel durch Einsatz von irgendwelchen KI-Tools Leute abzubauen. Das ist überhaupt nicht in unserem Interesse, weil wir eben sehr gute Kolleginnen und Kollegen haben. Das heißt, die gilt es ja zu halten und einfach entsprechende Aufgaben zu finden, die für diese Kollegen dann passen. Was man rückwirkend sagt, ohne die technologische Entwicklung in den letzten zwei Jahren hätten wir uns schon auch schwerer getan. Wir haben Einschnitte auch ganz stark im Creative-Bereich getätigt und wir haben da wirklich viele Kolleginnen und Kolleginnen damals abgebaut, wo wir noch nicht genau gewusst haben, wie wir das kompensieren sollen. Wir haben ja gewusst, wir haben eine wahnsinnige Bibliothek an fertigen Creatives, aber im Prinzip die Abteilung ist nie wieder ins Leben gekommen. Das heißt, da habt ihr schon vorher, durch eben durch die technologische Entwicklung, letztendlich bei Bildgenerierung, Video und all diesen ganzen Dingen, Texten und so weiter, also wirklich auch Creative-Erzeugung, das hat euch dann schon auch in die Hände gespielt, dass ihr Arbeit gestemmt habt. Das muss man so ehrlich sagen, da haben wir schon auch diese Vorstandsniveau-Ansagen gemacht, das muss irgendwie gehen mit KI, ohne zu wissen, wie. Also. Manchmal muss man ja, also ganz ehrlich, ab und zu muss man, finde ich, schon diese Ansage irgendwie auch machen und dann sagen, überleg mal, du kriegst das bestimmt hin und komm wieder, wenn du eine Idee hast. Genau. Vollkommen richtig. Aber um die Frage weiter zu beantworten, die Setzer sind fast jeden Unternehmensbereich ein. Also ich arbeite jeden Tag eigentlich damit, um, also jeden Tag ist jetzt fast übertrieben. Also wenn ich jetzt privat und beruflich zusammenzähle, arbeite ich definitiv jeden Tag damit. Ob es jetzt ist, irgendwelche Ideen, Konzepte auf Lücken zu challengen, um Alternativen zu finden, um neue Perspektiven zu bekommen. Kollegen in der Entwicklung arbeiten jeden Tag damit, also gerade im Übersetzungsbereich, im Content-Bereich waren es, was sie da getan hat. Und die Kollegen natürlich anfangs Angst, arbeite ich jetzt hier mit einem Tool, welches mich obsolet machen wird. Und da kommt immer mehr das Bewusstsein, die Kollegen lernen einfach mit den Tools zu arbeiten und sehen, dass sie einfach auf einmal, ich sage jetzt nicht produktiv, aber eine andere Art von Output haben. Ja, und ich glaube, das ist, ich finde das, was du vorhin gesagt hast, dass eben nicht euer Ziel ist, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen abzubauen, also durch KI und ich glaube, das ist wirklich die Chance da drin und auch das eigentliche Potenzial, es so zu nutzen, dass man diese Kombi hat und dass man eben wirklich in dieser Kombination viel besseren Output generieren kann. Auf viel bessere Ergebnisse kommt, setzt natürlich voraus klar, dass die Leute eben einfach auch gut damit umgehen können und so weiter. Aber wenn ihr das integriert und dafür sorgt, dass eben auch eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter da gut mit umgehen können und sich da weiterentwickeln können, dann ist das ja sensationell, weil das ist ja auch eine Voraussetzung dafür, dass ich gerne lange in einem Unternehmen bleibe. Genau. Aber was vielleicht aus einer Transparenz-Sicht, da glaube ich auch immer wichtig ist zu sagen, für jeden passt es halt auch nicht, dass sich das Arbeitsumfeld verändert, muss man sagen. Man sagt ja oft, ja deine Arbeit verändert sich, du kannst jetzt viel kreativer arbeiten. Es gibt halt schon auch Menschen, die das einfach nicht wollen oder nicht können oder was auch immer. Und wie sagt man so schön, alles ist im Fluss. Ja, alles ist im Fluss und ich glaube, es geht ja auch darum zu gucken, okay, das ist schon auch eine gewisse Art von Individualisierung der Arbeit, nämlich genau zu gucken, wo hat jemand seine, man sagt ja immer so schön, seine Geniezone, aber eben seine Stärken und wo bei uns im Unternehmen passt das ganz genau und brauchen wir genau das. Und ganz ehrlich, es gibt schon auch in jedem Unternehmen Aufgaben und Jobs, wo man sagt, genau dafür braucht man jemanden, der super genau irgendwelche Dinge nachkontrolliert und zum Beispiel, ja, klar werden bestimmte Dinge weniger werden, aber genau das ist ja die Kunst zu gucken, wo sind die Stärken der Leute und wie kann ich sie am besten einsetzen. Das ist genau das, was du ansprichst. Das ist auch eines der Learnings in den letzten zehn Jahren. Zum Beispiel, wenn wir uns unsere Online-Shops anschauen, wir haben immer schon gewusst, eines der... Wichtigsten Erfolgsfaktoren ist, dass du einen Kollegen und Kollegen hast, der mit Leidenschaft hinter diesem Shop steht. Ob der jetzt einkauft oder das Marketing macht oder das so dement gestaltet oder schieß mich tot, was tut. Eine Person braucht es, die voll dafür brennt. Das heißt, die haben immer versucht, Leute zu heilen, die neben einer Kompetenz agil, diese Leidenschaft für ein bestimmtes Thema mitbringen. Egal in welchem Bereich. Und jetzt haben wir da einen Pool an Kollegen und Kollegen, wo wir uns natürlich Gedanken schon gemacht haben und die Kolleginnen ja auf der anderen Seite genauso, dass das ja wirklich guter Fit ist, Kollege mit Neishops. Wenn sich das Arbeitsumfeld verändert, dann ist es ja in unserem ureigensten Interesse, den Kollegen, den wir aus einem guten Grund angestellt haben, weiter an Bord zu halten. Das ist ja ein Know-how, das ist ja ein Kulturträger, den es ja gilt, jetzt nicht um jeden Preis mit aller Gewalt, aber den es einfach gilt zu halten. Ja. Das heißt, da findet man, wenn ich jetzt sage, wir finden schon tolle Tätigkeiten, Aufgaben, klingt das so nach einer Job-Creation, die keinen Mehrwert generiert, aber das ist es ja nicht. Sondern wir haben ja 100 Themen und wir wissen, 50 davon sind super wichtig, aber vielleicht machen wir das eine 50, was nicht ganz so wichtig ist, dafür habe ich dort jemanden, der dafür brennt. Ja, und Job-Creation, du sagst so von wegen, das ist es eigentlich Ist nicht so. Tatsächlich ist es das, glaube ich. Natürlich im Rahmen dessen, was ist unser Ziel, wo wollen wir hin mit dem Unternehmen, aber genau da drin. Und denn für viele Dinge wird man zukünftig, ich meine, ihr habt jetzt eure Prozesse angeguckt, man kann viele Dinge automatisieren, man kann manche Sachen tatsächlich auch jetzt schon sinnvollerweise mit KI ablösen und so weiter. Aber es gibt so, so viel, wo es dann genau darum geht, so eine Job-Creation dann eben zu machen. Und ich glaube, also wenn ich mich erinnere, ihr seid ja praktisch in Graz, beziehungsweise in der Nähe von Graz. Mhm. Ihr habt jetzt ja keine Möglichkeit oder ihr hirrt nicht remote, sondern die Leute, die bei euch arbeiten, arbeiten schon alle dort in dieser Region, Oder? Wir haben unser Headquarter in Saarzt, das ist ein Vorort von Feldbach, also Feldbach-Umgebung, FPU. Genau. In der schönen Südoststeiermark, dann haben wir ein großes Büro in Graz und ein kleineres Büro in Wien. und die Kollegen sind tatsächlich vor Ort. Also wir haben komplett remote ist wirklich die Ausnahme, das sind hauptsächlich Kolleginnen und Kollegen, die, aus Spanien oder Frankreich oder Schweden bei uns gearbeitet haben eine Zeit lang und dann wieder zurück in ihre Heimat gegangen sind, wo wir gesagt haben, findet man eine Möglichkeit, dass wir weiter gemeinsam arbeiten. Die haben dann im Unternehmen im Ausland eigenes Unternehmen gegründet, arbeiten für andere Unternehmen und halt weiter für uns. Wir handeln diese Kollegen natürlich gleich so, als ob die quasi noch zu uns gehören. Ja, aber von daher ist es ja umso wichtiger, dass ihr eben eure guten Leute auch haltet. Weil auch wenn jetzt der Arbeitsmarkt vielleicht momentan so aussieht, als wenn es wieder ein Arbeitgeber-Arbeitsmarkt wird, das wird nicht so bleiben. Und von daher, gerade in so einer Region in der ihr seid, ist es, glaube ich, nicht so einfach, eben auch super und gut qualifizierte Leute für die Dinge, die eben notwendig sind, dann eben auch zu finden. Und von daher ist alleine das auch schon wichtig. Es wird tatsächlich, oder es ist in den letzten drei, vier Jahren immer einfacher geworden, weil wir einfach gelernt haben. Unsere Werte und unsere Kultur haben wir immer sehr, oder wir haben uns immer bewusst entschieden, oder sehr lange entschieden, das nicht offensiv zu teilen und nach außen zu kommunizieren, weil das dann irgendwie so die Gefahr birgt, an Glaubwürdigkeit einzubüßen. Wir haben aber mit zahlreichen Kollegen gesprochen und eben gesehen, dass da eben so eine große Werteüberschneidung ist. Wir haben in den Bewerbungsgesprächen gesehen, dass das oft der Grund ist, warum Kolleginnen und Kollegen sich für uns entscheiden. Da haben sie gesagt, okay, wie schaffen wir es denn, dass wir, unsere Kultur und unsere Werte kommunizieren, ohne dass sie in die Bedeutungslosigkeit, ohne dass sie ein reines Marketinginstrument, eine reine Marketingbotschaft werden. Wie schaffen wir es denn, dass wir das kommunizieren und so die richtigen Kolleginnen und Kollegen ansprechen? Und am Ende des Tages ist, schaffst du die Glaubwürdigkeit je nur dadurch, in dem du das vorlebst und nicht irgendwo als Bildschirm hinterkommt, die Unternehmensvision irgendwo hinschreibst. Und dadurch, dass du halt nicht nur schön Wetter geäfft hast, Oder? Genau. Weil das ist, also, ja. Genau. Wir könnten jetzt noch Stunden reden, glaube ich. Ich hätte noch ganz viele spannende Fragen. Bevor ich dir meine letzte Frage stelle, gibt es etwas, was du Was wir noch nicht besprochen haben, was du gerne zu diesen vergangenen zwei Jahren und vor allen Dingen zur Zukunft noch sagen würdest, was wir noch nicht besprochen haben und wo du sagst, das ist mir aber wichtig, das nochmal mitzugeben den Hörerinnen und Hörern. Quasi so etwas wie deine Erfahrung und Konklusio aus diesen schwierigen Zeiten. Da brauche ich jetzt ein paar Sekunden. Die Zeit haben wir. Ein Konklusio. Mir fällt eigentlich nur eine Aussage aus der Kindererziehung ein. Die ich schon ein paar Mal gehört habe und die, glaube ich, auch für das berufliche Leben super zutrifft. Es ist alles nur eine Phase. Und das vergisst man, wenn man in der Phase ist, leider sehr schnell. Wenn ich in einer Erwachstumsphase bin, tendiert man dazu, in die Falle zu tappen und zu glauben, das geht ewig so weiter. Umgekehrt, wenn ich im Tal der Tränen bin, fühlt es sich manchmal so an, als ob das nie mehr aufhört. Und das ist schon nicht so. Es ist, ich habe vorher gesagt, es ist alles im Fluss und am Ende des Tages, es kommt nichts so schlimm, wie man es tatsächlich befürchtet. Man tendiert dazu ja, also ich kann da nur für mich sprechen, aber wenn man in schwierigen Situationen es schafft, seinen kleinen, bösen Einflüsterer, stumm zu schalten, gerade wenn man vielleicht einmal Schlaf vor der Nacht hat, das würde helfen. Weil da kommt immer nur Blödsinn aus. Ja, das stimmt. Es ist nur eine Phase. Genau, es ist nur eine Phase und Es hilft einem auch dabei, dass man sich selber vielleicht nicht so ernst oder so wichtig nimmt. Ja, sehr gut. Das finde ich eh sehr wichtig. Meine letzte Frage. Der Claim meines Podcasts, der lautet ja People, Purpose, Profit, damit dein Unternehmen nachhaltig erfolgreich ist. Was verbindest du persönlich mit diesen drei Begriffen? People, Purpose, Profit. Mit People, wir haben ganz viele Nice People als Kolleginnen und Kollegen. Ohne People macht es keinen Spaß. und damit man coole Leute bekommt, braucht es ein cooles Umfeld. Gleichzeitig, manchmal ist es auch ganz nett, ohne People zu sein. Einfach nur alleine zu sein. Purpose hilft einem ungemein im privaten und im beruflichen Kontext, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Habe ich für mich beruflich relativ früher gekannt, privat hat das eine Zeit lang gedauert, bis ich das ins Privatleben gebracht habe, aber es macht natürlich einen Unterschied, ob ich auf welcher Basis ich welche Entscheidungen treffe. Und wenn man für sich einen Purpose hat, um, kann ich mehr oder weniger jede Entscheidung abwägen, zahlte darauf ein oder nicht. Das hilft einfach. Und was war das dritte? Profit? Ja, ohne geht es halt nicht. Ja, ohne geht es halt nicht. Aber Profit muss ja nicht nur rein finanziell sein. Die Frage ist, wie kann man sie im beruflichen Kontext einfach. So weiterentwickeln, dass man privat etwas davon hat und umgekehrt. Also jeden Tag hat man die Möglichkeit, bei eindeutigen Tätigkeiten irgendwas zu lernen, wenn ich es denn möchte. Kann ich da für mich persönlich einen Profit rausziehen? Kann ich für das Team einen Profit rausziehen? Kann ich für die Gesellschaft einen Profit rausziehen? Und am Ende des Tages, ich habe gesagt, ohne geht es nicht. Aber die Frage ist halt immer nur, schaffen wir das möglichst viele Leute profitieren oder möglichst wenig. Und das ist auch eine Überzeugung, die es in den letzten Jahren bei mir wirklich verdeutlicht hat. Es ist mein absolutes Interesse, dass möglichst viele Leute profitieren, weil dann geht es tendenziell allen besser. Das macht es für alle irgendwie leichter. Ein super Schlusswort. Christoph, ich danke dir wirklich sehr für deine Zeit, für deine Offenheit, für deine Antworten, dass du wie gesagt, dass du als Gast zu mir gekommen bist. Vielen Dank. Danke für dein Interesse. Ich wünsche euch ganz. Ganz viel Erfolg und dass diese Phase jetzt dieses Wachstums möglichst lange anhält. Dankeschön. Dir alles Gute und bis hoffentlich bald. Genau, bis bald. Und wir hören uns dann nächste Woche wieder mit einer neuen Episode. Bis dahin und tschüss. Tschüss.